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到时奉回，无论衣服干净或脏污不堪，均由出租公司负责洗濯，并不另收洗
衣费。由于儿童生性活泼好动，穿在他们身上的衣服不可能会干干净净的。
至于一件衣服或一条裙子的利用率如何，那就要看其成色新旧以及顾客是否
需要了。此外，公司还出租各种与衣服搭配的鞋帽、服饰以及项链等等。
这种花钱不多，又能让儿童们穿得光鲜漂亮的新型事业很快受到好评。
天性爱庭的儿童在年岁稍长时往往会想穿得好一些，漂亮点，一听到让他们
穿新衣戴新帽着新鞋，禁不住会高兴得笑出声来。年轻的父母为着意打扮自
己的“小大使”，更是花多少钱也舍得。然而对处于成长之中的儿童来说，
即便是一身新衣服或鞋帽，实在是穿下了几多回，就只能忍痛割爱，多可惜！
新的要买，旧的（其实又不旧）也舍不得丢掉，这无疑给父母们带来烦恼。
玛莉公司此举，为相当多的家长和儿童带来方便，其倍受欢迎也就在所必然
太空温泉浴
（Space spring bath）
引起人们的好奇心，令人为之向往，是一切经营者福之所在。
日本大阪的有田观光饭店，首创了太空温泉浴，吸引了大批好奇的客人。
想出这个主意的是经营饭店的宇野先生。他设计了温泉电缆车，将十个空中
温泉澡池连接起来，悬吊在饭店前方山峰约二百公尺高的电缆上，让其上下
飞驰。每个空中澡他可容纳两人，十个澡他一次载客二十人。
客人们泡在温泉水中，在碧空飘飞，居高临下地观赏山光水色，“抬头
红日近，低首诸峰青”，真是天上人间，令人飘飘欲仙，其滋味使人难以忘
怀。自从有田观光饭店首创太空温泉浴后，轰动了日本，每天从各地赶来的
客人有千余人之多。节假日更是人满为患，整个饭店的生意都给带上去了。
好奇心和优良的服务，是服务业的两个着眼点，其关系有如一枚钱币的
两面，缺一不可。可以说该饭店的宇野先生是洞悉了这一奥秘的。
物美价昂
（Good ＆expensive modities）
物美价廉自然会得到众人喜爱，但是物美价昂有时也能打开市场销路。
日本有一家专门生产以中、老年为对象的高级化妆品的公司，他们的产
品每瓶售价上万日元，产品销路经久不衰。因为该公司分析了日本妇女的平
均寿命已达79 岁，而她们面临着衰老的威胁，很注意化妆，以保青春常驻。
而这个年龄阶层的人，在经济上多比较宽裕，只要质量好，即使贵一些也乐
于买。经销商掌握了消费者这一心理，就采用了高价策略在竞争中取胜。法
国的一些名牌化妆品，多年来均以质优价昂而闻名全球。
店员的打扮不能比顾客漂亮
（Salesclerk shouldn’tdress up smarter than clients）
日本的饭店对店员的穿着打扮，要求极为严格，他们规定，决不允许店
员打扮得比顾客还漂亮。
新谷饭店，专门制定了严格的规章制度，要求服务员在工作时不得戴耳
环，项链。手指上的戒指，也只限于结婚或订婚戒指。使用的手表要朴素，
表链不得过松，如果你戴的手表很贵重，就不能戴在显眼处。也不能使用气
味太浓的香水或化妆品。
服装，鞋子要一致，衣服要整洁，不能有油污和汗臭味，扣子要齐全，
衣服样子要普通化。鞋子颜色要一致，或黑色，或白色，不能穿流行样式。
要擦拭干净，系好鞋带。
头发要修饰整齐，男店员原则上留分头，不得留长发或蓬松发式，发乳
要味道小，头发不能遮住耳朵。
女店员要常剪指甲，太长者当场剪短。不能用带颜色的指甲油。手要经
常保持清洁等等。
经商应该提倡的是心灵美与仪表美相互谐调的一致。
把竞争引入企业内部
（Introduce petition into enter prises）
通常理解的竞争，是在企业之间进行的，国外的一些企业家，把竞争引
进到企业内部，让竞争之火烧进企业本身。
日本的日立公司规定，公司所属的各家分厂都是相对独立的经营单位。
在原料和零配件方面，如果公司供给分厂的产品质次价高，分厂有权拒绝接
受，并可以从其它公司以至“日立”的竞争对手那里购进。例如：半导体分
厂生产的元器件如果不台要求，电视机分厂可以转向松下公司购买；反之，
如果电视机分厂的示彼器质量差，半导体分厂同样可向其它公司购买。
美国制造计算机的休列特·帕卡德公司规定，生产部门与销售部门之间
的关系是真正平等的经济关系，公司生产的各种类型电子计算机的分厂，要
把它的产品卖给公司的销售部，但是对于不合市场需求的产品，销售部门有
权不予购进。
这种内部竞争是否会无形中消耗自身的力量而助长对手的发展呢？是否
会使内部各部门之间的关系紧张或对立呢？是否会造成企业内部公共关系的
全面恶化呢？答案是：正像外部竞争推动了整个社会生产力的发展一样，内
部竞争也促进了各部门生产效率和技术水平的提高，促进了生产与需求的一
致性，从而推动了本企业更快地进步。想一想，如果“日立”半导体分厂的
产品不被其它分厂接受，势必造成产品积压，利润下降，在巨大的压力下，
他们必然寝不安眠，食不甘味，奋发图强，而且企业内部的竞争也必然使各
部门相互尊重与借鉴，平等和谐地合作，从而有利于内部公关状态的“优化”，
为企业的协调发展创造条件。
自我竞争的“精工”
（Self…peting Jinggong watch）
竞争可以促使企业不断开发新技术、新产品和改善经营管理。但如果一
家企业占领了大部分市场，外部竞争压力减弱，企业就可能走向保守和僵化。
“精工”系列企业约上百家，在日本钟表界独占鳌头，其市场占有率约
达70％，几乎无人能与其竞争。没有压力在企业内部会出现固步自封、不图
创新的倾向。“精工”决定开展自我竞争。
多年来，“精工”4 家大企业为使手表精确度更高，外形更薄，重量更
轻，展开激烈的竞争。结果相互推动，相互促进，各家都生产出了不同特色
的产品。比如“诹访精工舍”曾发明了石英电子表，大大提高了手表的精确
度。“第二精工舍”以此为参考，很快研制出当时世界最薄的坤表。“服部
精工”也不甘落后，集中技术力量发明了液晶显示手表。
电器厂的价格战
（Price war of electrical equipment plants）
日本一家电器厂把我国浙江省一家电器厂视为主要竞争对手，于是在香
港市场上，针对浙江的这家电器厂一把价格降低5％。浙江这家电器厂则针
锋相对，也降低5％。日本这家电器厂在降低5％的基础上，又降价20％。
浙江这家电器厂毫不退让，也降低20％。由于浙江这家电器厂的产品质量优
于日本那家厂的质量，最后迫使日本那家电器厂退出了香港市场。以市场竞
争败北而告终。
三大汽车公司的比较
（parison of the three chief automobile manufacturing factories）
在当前国际汽车工业市场竞争中，日本丰田汽车公司采用了普遍性市场
竞争策略，它的生产能力强，年产量大，已达300 万辆。日本丰田汽车公司
与世界最大的美国通用汽车公司和福特汽车公司比较，其生产水平要高于这
两家汽车公司。1976 年，通用汽车公司每人每年产11。5 辆，福特公司每人
每年产11。9 辆，而丰田汽车公司每人每年产56 辆。按每个职工的年产值计
算，通用公司为1860 万日元。福特公司为2103 万日元，丰田则为4780 万日
元。如果再把每个职工为各家公司创造的纯利润作一比较，那么通用汽车公
司为114 万日元，福特汽车公司为65 万日元，丰田汽车公司则为257 万日元。
从全员效率和盈利率来看，丰田汽车公司居全世界汽车制造业的最高峰，反
映了它的生产水平高、市场竞争能力强。由于产量大，它必须面向整体市场
才能适应其销售需求；由于市场竞争能力强，它敢于同所有汽车制造业竞争。
因此，日本丰田汽车公司选择了普遍性市场竞争策略，打入所有国家和地区
的市场。它的广告的第一句话就是“车到山前必有路，有路必有丰田车”。
以质量在困境中取胜
（Win over difficulties via quality）
日本小松制作所是以生产推土机、挖掘机、翻斗车为主的大型企业。在
50 年代，这家企业所生产的推土机占日本总产量的60％，真可谓盛名一时。
但是，1961 年，小松制作所在激烈的竞争中遇到了强有力的对手。当时，生
产推土机占世界产量一半的美国凯特皮勒公司同日本的三菱公司合作，在日
本办起了一所新的工程机械制造厂。凯特皮勒公司的技术比小松制作所强，
产品产量比小松制作所的高，价格也较便宜。在咄咄逼人的攻势面前，小松
制作所有点招架不注了，险些关门倒闭。在这一危机的迫使下，小松制作所
的经理聘请了质量管理专家石川作顾问，引进起源于美国的全面质量管理，
制定“A 作战”计划，对凯特皮勒公司的挑战进行全面的反击。经过3 年的
努力，小松制作所的产品质量迅速提高，其中推土机的主要部件——柴油机
的使用寿命由原来使用3000 小时后进行大修，提高到5000 小时以上，从而
超过了凯特皮勒的水平。危机渡过了，小松制作所再接再厉，继续前进，不
到5 年，就从行将倒闭的危险境地一跃登上世界名牌的宝座，一批又一批的
优质产品涌入国际市场，行销100 多个国家，其中1/3 还出口到美国。
“阿信”的生意经
（Shrewd business sense of 〃Asin〃）
顾客信任是竞争取胜的根本。一个企业如果失去了顾客的信任就意味着
竞争的失败。凡是看过日本电视连续剧《阿信》的人，都有个共同的评价：
“阿信是个精明的经营者。”她做过许多生意，多能成功，她的生意经可以
用8 个字概括：先亏后赚，争取顾客。她与同行竞争，不搞正面交锋，而是
采用釜底抽薪之计，通过礼貌待客，优良服务，把同行的顾客变为自己的买
主。人们不会忘记，阿信卖鱼时的情况。她第一次卖鱼，周围村镇的鱼市全
被当地鱼贩占领了，阿信卖了一整天，一尾鱼也没有卖出。面对这一严酷的
现实，是撒手不干，还是乞求老鱼贩让出市场，或者是把老鱼贩的顾客争取
过来？阿信果断地选择了后者。她通过赠送、降价服务（包括帮买主种土豆、
做烹饪加工）等手段，争取了大批顾客，夺得了大片市场。阿信的釜底抽薪
之计，使得同行于瞪眼，眼见自己的顾客被阿信拉过去，却毫无办法。阿信
的先亏后赚，取信于顾客的生意经，在今天仍然是有益的经验。
日本闯入巴黎金融市场
（Japan forces Parisian financial market）
日本的金融寡头们在伦敦站住脚之后，立即把矛头指向巴黎。1983 年4
月，日本富上银行先行在巴黎开设分行，此举尚可谓“单枪匹马”，不足介
意。但5 年之后，日本各大银行蜂涌而至。
从1988 年11 月中旬至12 月上旬的三个星期里，日本的住友银行、富士
银行和三和银行几乎一块挤进巴黎交易所，日本第一劝业银行也紧随其后。
与此同时，日本的注友、三和与三井银行的巴黎分行也正式开张营业。
当今世界上最大的银行十之六、七来自日本。第一劝业银行独占鳌头，
1987 年资产总额达2700 亿美元。富士、住友、三菱、三和等银行在世界也
是名列前茅，资产额都在2200 亿美元以上。如此多的日本银行涌进法国绝非
偶然，其最终目标是攻占欧洲金融市场。富士银行的一位经理预言：“随着
欧洲共同体一体化的发展，法国必将在政治和经济等各个领域发挥越来越大
的作用。就金融和资本而言，法国地理位置得天独厚，金融机构健全发达，
巴黎市场前景广阔。”
在征服欧洲，称雄世界的搏斗中，日本人确实有明显的优势。首先，巨
额贸易出超和雄厚的储蓄资金使日本这个经济帝国成了世界上最大的债主。
其次，国内商业利润微薄迫使银行改善经营，增加利润率。
再者，日本银行进入国际市场较晚，向诸如拉美这类风险国家和地区投
资少，所需保证储备也少。
日本银行在法国的战略如何，值得注意。伦敦已有前车之辙：日本银行
在10 年之内夺走了伦敦金融界30％的国际银行业务，不仅挤垮了部分英国
人，也让实力雄厚的美国人尝到了厉害。日本人将利用设在巴黎的分行开展
在日本犯禁的证券交易。从日本人打入欧