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个人魅力是管理的精华所在。但是，有效的管理并不靠个人魅力。魅力有时反而是管理者的
致命要害：它使管理者变得死板僵化，自以为无所不能，而且抗拒改革。
纳德勒和泰斯曼曾经为美国《加州管理评论》联合撰写了一篇精彩的论文，文中描述了
魅力领导的一些限制，包括：
设定不切实际的期望；
造成组织的依赖性，每个人都宁愿按兵不动，静待指示；
架空下层主管，让他们因而失去领导力，除非命令来自领袖，否则就毫无方向、远见、
忠告、奖励或者惩罚可言；
妨碍了管理阶层的应变能力，因为他们的专业技巧和其他素质“有限”；
沉溺在“魅力”的神奇中不能自拔。
不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相反，倒应该用你的想法来引导
他人。让大家都来憧憬未来的成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法，也
要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们的意见传给你。通过这样的行动，
你就会得到一个更丰富多彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同形成的
认识。
3、不要只说不做
口出智慧的语言并非智者，行出智慧的举动方为真智者。
——圣葛里高利
“探求真相是很重要，但是，时候到了就应该停止探求真相，转而开始解决问题。 ”这是
我一直信奉的箴言。
我们大家，或许是所有的人，都是知之多于行之。我们没有主动去运用我们拥有丰富的
知识，我们没有把知识当做一部分工具来使用。
我们掌握了很多的管理知识和方法却没有应用，正如彼得 ·德鲁克所说的那样：我们大
多数人都只关注于把我们知道的东西划分到不同的专业领域去，而非竭尽全力去运用知识的
力量来应付各种不同的问题。
汤姆 ·彼得斯在他著名的《追求卓越》一书中曾说道： “卓越的企业实际上和它们的顾客
靠得很近。即：其他的企业在谈论这些，而卓越的企业则在做这些。 ”他一语中的，说出了
卓越企业与一般企业的不同之处。
CNN的总经理汤姆·约翰逊说他尽量在 24小时内回复所有的信件与电话。迪克 ·比格斯
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刚完成了他的第一本书《假如生活是一种均衡的动作，为什么我这么笨拙？》。他最近告诉
我，我的建议帮助他写了这本书，可我完全不记得我说了什么。“我给了你什么建议？ ”“你
告诉我‘就去做吧’，我就去做了！”
方案再完美，如果不去实行，就一点价值也没有。
在《商业七宗罪》中，作者爱琳 ·夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条 “致命的罪恶 ”
就是说很多公司设定了一个远大的目标，却很少关心 “如何”实现这一目标。彼得 ·布洛克的
《乘务员：超越私利去选择服务》一书中，布洛克先生让我们面对了 “如何”探求这一问题的
真相：
和其他问题相比，“如何”的问题更需要我们从外部去寻找答案，即用间接的方式来表达
自己的疑惑之处。
对“如何”问题的回答就是“是”，它把提出问题的人摆放到可解决问题的恰当位置。
布洛克先生的终极真理深入我心，我把它当做指南针。对我来讲事情就是这样。如果基
本的核心问题能够被分离出来，并能用非被迫的方式对它做出清晰的界定，那么其后的时间
便会被人们用来互相开诚布公地探讨这些问题的特殊性，并去探索如何解决面临的问题。对
常见的问题作出界定是能够做到的，不过，我知道，只对问题作出界定还远远不够。
由于我始终在观察那些领导者，和他们共事，帮他们寻找解决业务问题的答案，所以我
认识到，如果核心问题能很快被界定出来，这些领导者仍会面临 “怎么做 ”的难题。即使是世
界上最有才华的领导者，要想弄清该怎么做也还是要耗费心神的，尤其是在桌子上堆满了需
要引起重视、需要开会讨论、需要在世界的飞速变革中利用所剩无几的时间来思考的一大堆
问题时，情形更是如此。对于那些为从长久的搁浅中恢复元气而苦苦挣扎的领导者来说，弄
明白该做什么无疑是一大艰险之事。看到因惊恐无力和无所事事而导致的领导人无意识的失
败令人悲伤，但当睿智的领导人从自己的身上发现力量时，又使人兴奋。
“说”代替了“做”的现象存在于许多企业。它们会以各种形式存在：
演示代替了行动：将讨论、撰写作为管理人员的中心工作。在大企业中尤为突出。
案头工作替代了行动：用制定计划、会议研讨、准备书面材料等等替代了行动。
企业信条代替了行动：这是最普遍的一种形式。把企业信条或价值观以某种方式表达
出来（如印小卡片给员工，或是印在海报上），事实上，希望得到的东西不会自动变成现实。
这时，“说得多做得少”已成为人们司空见惯、可以接受的行为。人们之所以觉得它可被
接受，是因为没有人出来反对或反其道而行之。我们大多数人都太愿意分析问题了。我们常
常小瞧那些能马上带来经营成就和变革的简单行动，总是要等到事情逼到头上，才去做点什
么。标准制定出来了，过程也被定义了，这些内容也恰如其分地变成了问题，经过校对，还
配上了带有缩略语的图表。然而，只要还停留在分析和规划阶段，就是说得多，为实现那目
标做得太少。尽管规划和分析有时也很有用，但其中许多工作对我们想达到的结果并不能产
生任何直接的影响。有时候，最好的起点就在眼前。运用现有的时间、资金和资源，竭尽全
力去完成使命，从今天开始就做力所能及的事情。
怎么摆脱只说不做的困境呢？专家的建议是：
不要把解决问题复杂化，让行动容易些。
先做后说。
不要又是各就各位。当解决行动似乎很危险或者人们对未知事物有恐惧感时，人们就
很容易回到夸夸其谈的老路上去。“请站到起跑线上……”，当你听到这样的话后，作好准备
努力向前冲吧。不要又是“各就各位……”。
帮助其他人。
合作！
大胆些！要谴责无为。
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一定要让行动得到你最大的关注。
4、不要只做不想
只有想法没有行动，无非是在做梦；只有行动没有想法，那简直无异于浪费时间。
想法和行动在一起才能改变世界。
——乔尔·A·巴克（未来学家）
别光做事，停下来用点脑筋
避免 “行动陷阱 ”。何谓“行动陷阱”？“行动陷阱”是指人们忙得团团转，想把事情做好，
却又没有人停下来用点脑筋，想想看如何才能把事情做对。但是，事实已经告诉我们：
◆多用脑就可以少用脚
小时候，我喜欢和我父亲下国际象棋。除非他故意放水，否则通常都是他赢。我的毛病
就在于我只想到下一步棋要怎么走，然后就陷入了他所设的圈套中。由于他知道可以在后面
一两步棋时吃掉我两三个棋子，所以他愿意先放弃一个棋子。他赢是因为他预先设想好后面
的几步棋，经过周密的思考后，他就贯彻实行。
这就是每一个行业中的成功人士尝试做的。他们会事先预测什么是可行的，什么不可行，以
及需要花多少时间、精力、资源。如果你能在心里模拟计划的每一个步骤，也可借助纸和笔
来帮忙模拟，你就可以预估需要多少资源及何时需要这些资源。如果你没有这么做，你可能
会在计划进行到中途时，才发现自己缺少完成计划所需的资源，结果是进度严重落后，甚至
整个计划完全失败。
“审慎思考，贯彻到底 ”是一个非常基本的概念，但是却天天都被大家忽视。我们都见过设计
得一塌糊涂的建筑和仪器，我们会问怎么会发生这种事情。这些事情发生的原因就是设计者
没有作好心理上的模拟计划。
有一位研习会的学员告诉我，他每一次在干部会议前，都会将会议大纲发给每个出席者。
这个大纲包括会议目的，参考资料，以及疑问、问题、目标。他发现在会议前发送大纲可以
节省开会的时间，因为事先看过大纲的出席者可以很快地把问题解决。
爵士音乐家拉姆齐 ·刘易斯告诉我，他习惯在上台表演之前，一个人独自静坐，在心里
将整场音乐预演一次。刘易斯预想他弹奏每一个曲目的情况，也就是他会怎么弹、时间多长、
观众的反应如何。他说：“当我这样做过以后，就会等不及要赶快开始表演。 ”
凯特 ·戈雷斯是位于圣地亚哥 SAIC公司负责知识管理的主要官员。该公司经营业务是高
新技术研究和制造。“知识管理业务可以降低人们反思和求助的难度。 ”即使有这种支持，戈
雷斯表示，想明白自己做什么还是要花一些工夫。 “每次美军完成事后行动总结，我们都要
问：预期结果是什么？实际结果是什么？为什么会有差异？如果没有足够的时间思考第一个
问题就开始行动，出现差距是不可避免的。”
只要我们愿意思考，世界上所有的问题都能迎刃而解。然而麻烦的是，我们常常依赖于
各种设备，以免得去思考。因为思考是个苦差事。
怎么解决这一困境呢？专家的建议是：
回顾过去；
观察你的团队；
检查活动的过程；
复审一下是谁得到了奖励；
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对环境稍作巡视；
听听专家之言；
睁开眼睛
我们也可以在一个有利的时间作一些反思性的思考活动。不知你们有没有听说过五点钟
俱乐部。五点钟俱乐部的成员把每天五点钟看做一天活动的开始，他们利用这段时间来思考。
玛丽·凯就是五点钟俱乐部的成员之一。我曾见过其他许多非常成功的人也是五点钟俱乐部
的成员。他们利用清晨时光慢跑、运动、写写东西、沉思、计划。对很多人来说，这是个安
静的时刻，是他们反省、给心灵马达热身的时候。约翰 ·哈丁（美国维蒙特生活会的总经理）
一些最好的想法都是在清晨运动时想出来的。如果你在六点钟的时候更能思考，我建议你不
妨成立一个六点钟俱乐部。
5、不要忘记速战速决
好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要发射。
——梯·皮更斯
“好的，我会去做。 ”经理们总是这样说。
我丝毫不怀疑他们的决心，但令人担心的是 “我会去做”这句话后的决心的程度。我的意
思你们应该晓得，有的人为了减肥，什么方法都试过，但始终无效；有的人只用了一种方法
便成功地减去了多余的重量。这种差异是什么造成的呢？简单说，就是你的决心。决心不够
坚定，你再怎么赌咒发誓，都可能在最后关头宣布放弃。
这让我想起了多年以前一位朋友说的话，在这之前我一直未能体味这句话的真切含义。
他说：“想做，还不如不做。要么，就不做。 ”
现在，我明白了，只有做与不做，没有“我会去做 ”。
一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经理，经理的回答方式可能是：
“你的分析的确不错，那些市场研究人员，比如 ‘萨利·再分析先生 ’会帮你润色一下，‘萨利·再
分析先生’是这方面的天才。我会告诉他等你的电话。你何不再安排一个时间——几个星期
之后——我们再研究一下？ ”这位经理需要请两位先生考虑再考虑，结果很有可能把计划耽
误了。
等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。
假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船
的设计图，对这小艇作一番彻底的检修吗 ？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读
我的书了。那我们应该如何应变？一个正常人此时会立刻想办法堵住 95％的漏洞再说，然后
再处理剩下的 5％。
但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马
上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫属下拟妥一份完美无缺报告，打
算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到计划实施就已经倒闭了。
假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果存货太多时，就要马上开始停
止进货，而不要等到所谓 “完美得无懈可击