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爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。
远景不必是任何高谈阔论，也不要让你的员工产生这种想法： “他们似乎在说： ‘我有一
个激动人心的远景，现在我们必须把它猜出来。’为什么和我们玩这种捉迷藏的游戏呢？”
◆创建团队
在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把
这些协调在一起的才能引导向某一个目标。
——沃尔特·迪斯尼
领导者的第二项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能
够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将通
通失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝
着同一个目标前进是一个组织问题。然而，事实上，他们所需要的不是组织雇员，他们需要
的是与众人结盟。
需要破除的另一个迷信是：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提
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拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革
的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有办法以一
己之力完成所有的事。
这并不是说会有 60个或 600个人去扮演总裁的角色。这表示，无论他们担任什么职务，
都不会再去按照别人的规定做，而是要去了解明天应该做些什么。向小功能单位、小部门或
者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创
造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。只要
能将公司高层制定的整体远景与公司各个层次的远景结合在一起，在组织内部的各个层次就
会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。
在第十章《认识你的员工”》中，你会看到有关建立团队的内容。
◆授权与沟通
我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。
—— 科诺苏克 ·马诸斯塔
表达远景不只是一些文字，这并不像是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，
而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工
作中履行和实施远景。
你创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你
得支持他们的工作。
因此，你接下来的工作是授权和沟通。
你不能雇用上百万人，付给自己巨额资金，拥有了金降落伞，然后对大家说： “相信我。 ”
员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能
把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企
业组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使
他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。
为使我们的远景成为现实，领导者应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层
次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。
你得相信伟大的领导者杰克 ·韦尔奇所说的： “经理了解的情况比他的下属职员要多一
点，这种旧观念是不正确的。领导与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努
力。
这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”
◆激励你的下属
员工是惟一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船较虻娜恕？/p》
——达纳·贺伯特
你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取
一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这
些都只是传统的激励工作。
我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员
工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。我们需要围绕人们珍视的东西展开，
以帮助他们建立自己的未来并获取目前的贡献成果。
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使命
帮助人们相信其工作的重要性非常关键，尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在的时
候更是如此。领导者要能激起员工对权力和目标的憧憬，并使他们有种归属感以及工作的自
豪感。自豪感比起传统的公司以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。
控制议程
越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己行动及方
向的工作。能够选择下一个课题对那些表现良好的人来说是一种有效的奖励。领导者应给他
们这样的机会。
学习
在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，
因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，公司的吸引力经常基于它提
供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。
一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高智人才，因为大家视它们为培训场
所很好的学习场所。
名誉
名誉是事业成功的主要源泉，获得名誉将会是重要的激励方式。专业人士依赖信誉，这
与官僚机构中隐姓埋名形成鲜明的对比。专业人士不得不为自己争名，而传统公司的经理及
员工们则一直做幕后英雄。
价值创造的共享
在合作公司中，那种赋予团队行动自由的创业型激励方式是很适合的。因为额外的奖励仅仅
基于量化的结果，这一方式同时保存了资源。
信任的力量
制度规范等控制手段是不信任的产物，形成自然顺序才能做到简单管理。自然顺序的缺失往
往是由于管理人员凡事都喜欢“插一脚 ”，但根本原因却是信任的缺失。
简单管理的灵魂——信任
没有信任的世界将变得不可想像，信任对获得经营成功至关重要。但随着公司不断改变它们
的经营方式，信任也变得越来越难以获得。
在过去的 10年中，信任的丧失不仅仅是由于裁员或组织结构重建。我们看到正在出现
一种新的组织形式，在这种组织中，维持信任关系的基础 ——亲和力正在被破坏。随着新的
信息技术的发展，出现了 “虚拟组织”。在这种组织中，雇员之间的个人联系是瞬间的，甚至
消失了。人们被要求信任他们知之甚少的甚至根本就不了解的人，这使得他们在别人面前显
现出前所未有的脆弱。例如，公司把员工的收入与那些他们不常见到或只是经过间接途径了
解到的人联系了起来。
简而言之，我们面临了最基本的两难境地：巨大的经济和商业变化，使得信任变得越来
越重要，也越来越难以捉摸。
在信任度低时，你必须采取控制的方针。你不能在这样的文化中授权给人，否则你会陷
入全面失控的窘境。
我们都知道信任对组织的重要性，但是，在我们的心灵深处偶尔也能够认识到自己身为
领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》 100强企业的领导曾说过： “我心里也明白，当员
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工来上班时，他们没有在想： ‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样
的目的来上班的，但我们这些领导的所作所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。
我们害怕给他们任何钻空子的机会。”
◆信任的力量
人的情感是无法压抑的。
——米歇尔·奥布莱恩博士
人们的感觉是非常重要的，就如米歇尔 ·奥布莱恩博士所说的那样，人的情感是无法压
抑的。
信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其
重要。我们需要确认我们之间是否被彼此信任，我们的公司能够提供一个使我们个人自由发
展的环境。你能以五种不同的方式描述组织中的信任吗？请快速回答以下几个问题：
公司和团队对你非常重视；
我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量；
周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心；
能够自己作出的决策就不需要别人来插手；
自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值；
可以自由地接受和反馈意见；
交流能够公开和随时进行；
我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我；
我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。
对于以上列出的不要弃之不顾，它们是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。这是因为，
在今天，信任可以说是许多团体成员之间惟一的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。
无论何时何地，信任度都拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很紧要的润滑剂，它
的效率极高，为人们节省许多麻烦，因为大家对别人所说的话能有相当程度的信任感。
将起码的信任和诚实视为理所当然，忘记了它们在每天的经济生活中多么普遍，对于我
们经济活动又发挥多么大的润滑作用。举个例子，为什么人们很少会到餐厅吃了饭不埋单或
坐了计程车后不付钱就逃跑？
当我们想像一个没有信任的世界时，信任的重要性就突显出来。在这样的世界中，我们
每一个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切事物，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满
敌意。在没有信任的世界里，领导者会被认为是自谋私利和独断专行。几乎没有人愿意听从
他们的领导，没有人会相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利的人才会去寻求建议
或者帮助。在这样的世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队方式工作，他们担心自
己会依赖他们不了解的人。由于对一个项目或一个目标的建议可能会被贯彻实施，也可能不
被贯彻实施，于是这些建议变得毫无意义。团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的
规章制度与惩处办法来作管控，耗费更多的成本。
正如你已经知道的那样，信任一直都是十分重要的。但是，什么时候显得尤为紧迫？通
常是在危难时期。这至少有两条原因。
网络时代，人们提高了信任的紧迫感，并且一直保持这样。他们将一直寻找能够信任的
东西来满足他们的所需。如果你做不到这一点，他们是不会为你努力工作的。原因就是，那
些加入你的组织的人，一直都在考虑你为他们提供的设施是否能够帮助他们更好地工作。
如果你的企业是大型企业，那么你已经错误地对待信任问题很久了。这是一个事实，这
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种缺乏信任的状况已经持续很多年了。现在的网络一代不会使这种错误的认识持续太久。信
任不仅仅是一种社会契约，随着网络经营的兴起，它将成为你雇用契约里的必要内容，员工
将确定你是否可被信任并帮助他们更好地工作。
◆何谓真正的信任
企业的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。
——T。Ohno，丰田公司领导者。
很多管理者会把自己放在首位——放在组织需要和其他员工最大利益之上。因为他们听
过“高处不胜寒 ”这句话，所以经理们会过分地留心员工的言行，过分地调查公司内的传言。
我发现陷入这一怪圈的新经理多得令人惊奇。有许多外表热情的、友好的专业人员都有多疑
的内心，他们真的以为这种 “灵丹妙药 ”能够让他们成为一个好经理。但是，他们知道得很清
楚，他们生活在一个喜欢诉讼的社会中。他们听说过太多员工以歧视、骚扰、不公正对待等
种种理由把管理者推向法庭的事件。他们需要保持高度的警惕性，这使得他们信任别人的愿
望荡然无存。
这种心态使得他们无法做到充分信任下属，其表现形式有：
表现之一：
一位下属抱怨说： “有些事情不需要经过那些官僚程序、分析和一道道关卡，而我常常
觉得主管刻意想制造一些障碍，于是我不得不和他坐在一起仔细地研究每个细节。
另一位下属说： “这位主管总是在我面前不断地提出不客气的批评，对