按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
了4人董事会董事的职位。引入第三方投资，是为了从财务上支持公司，开辟一个创造财富的机会吸引雇员，并且为公司和董事会增添审视企业、财务工程及技术方面的专业知识。但为了消除互联网垮掉而带来的风险，沃尔玛在2001年7月宣布买断原来由Accel partners持有的沃尔玛网站的少数股份。
结果，沃尔玛商业网站与零售巨人的联合被证明是不可动摇与强有力的。因此，这一新生运动，被沃尔玛总裁们精确地描述为“是演进而不是草命性的。”
首先，在线公司利用无价的沃尔玛名称及其巨大的促销能量，推动着大规模的网站访问量，并使其与其他在线零售商有显著不同。
第二，客户发现同等商品在线价与离线价码一样，以保证公司大范围内的高竞争价格。这样做的一个好处是，通过把精力集中在那些还不知道商店提供的所有商品与服务的客户上，网站能增加沃尔玛商店的生意。
第三，沃尔玛著名的后勤与流通技能及基础设施也支持在线商店，在背后帮助公司执行其运作。
最后，客户可把在线购买的任何商品退回到沃尔玛商店，从而消除了在沃尔玛网站上购物的风险与争吵。
像以下讨论的那样，这最后一点是一项有力的政策，并能提供实在的战略优势。鉴于沃尔玛在线战略中一个打动人心的成分，可能在现实中，这一点不如想像的那样重要。这是因为，原先的沃尔玛商店使命是使城市与乡村客户享有同品同价。然而，当公司遍地开花的时候，现在只有大城市中的人没有临近的沃尔玛商店了。当前，沃尔玛网站能够向那些居住在大城市的美国人，提供沃尔玛产品、服务与价值，因为在大城市中建立数万平方米的商店在经济上不划算。
在杰克逊上任后的第一年，她在200O年秋季宣布关闭网站“重新构建”——这在电子商务界被认为是重大风险，这更增加了她的压力。珍妮认为：“当你有个很大的商店，完全关闭数周要比你在建设的同时，还力图保持开业要容易得多。但是硅谷的人却说：‘不就是个网站吗？为什么你不把它放在存贮服务器上，而继续做事呢？’然而，现实是沃尔玛网站是个商店。他们有超过50多万项出售的货品，50万页内容以及50万个存货链接。如果你开始做代数，你要是马虎一点的话，你会出现数以亿计的潜在失败。在保持商场开张的同时，移动数据是不可能不出错的。肯定要出错。因此，与其让一个刚巧在网站上想订个电动锯的顾客失望或生气（因为那时你正在移动电动锯的数据），倒不如在移动完所有数据前，把全部内容关闭。这样就在顾客来到商店的时候，得到的是一个确定的体验。这样更经济一些，尽管关店几周挺痛苦的。”
珍妮在搞好之前使商店离线的决策招致了人们对带有电子商务的总体考虑。其一，沃尔玛来到互联网大家庭相对较晚，其开办比其主要对手亚马逊网站迟5年；其二，在许多人眼里，一旦它在万维网上开张，料定会把其他竞争者压倒。所以重新构建并不是每个人都期望看到的。
杰克逊完全理解这一点。她应付高风险的方法就是在公司核心优势上，经常沟通，并给雇员留有许多余地，在组织中每个人都清楚的框架中，去做对公司顾客最有利的事。她说：“沃尔玛一直都非常卓越。每当涉及到顾客的事时，我们有一个接近完美的标准。公司属于互联网的第三代。它很难导航，并精确地找到你需要的东西，而且购物花的时间太长。高级管理层决定，如果他们能得到一个严格关注顾客的团队，他们就会得到较好的顾客体验。因此，他们让我们到外面兜圈子找风险投资，作为企业资金。他们选择的Accel Partners这个公司不仅享有十分干练的盛名，而且，还一直相信具有与著名的公司一起，创建在线——离线战略的能力。我们参与了其中的部分工作。我们在设计网站时有3项准则即：可靠性、容易使用和安全。我知道当我把它做完的时候，我们将受到某些硅谷的技术奇才的强烈抨击，因为那是个非常简单的网站。这儿没有华而不实的点缀物，它很容易导航并找到你寻求的东西，搜索能力特别强。我们的产品图像很大，顾客应当有很好的购物感受。它难以置信的可靠，有望使顾客感到它真的很容易操作。”
无法避免的是，和一个既有零售商店又有在线商场的公司打交道很有可能会把某些顾客搞糊涂。而如果两个部分成为两个独立的企业，那么冲突与混乱是在所难免的。一个零售商成功地建立一个独立，但有联系的互联网公司的角色模型太稀少了。Barnes＆Noble是第一家主要零售商，在相同品牌基础上成立的一个独立的互联网公司Barnesandnoble。但是，众所周知BN网站只是最近才与其母公司在定价、营销与回报方面联系起来。而斯泰普尔网站（Staples）——这个办公用品零售巨人的在线单位也回归到斯泰普尔的核心企业，成为斯泰普尔管理的一个部分。事实上，2001年末的一般趋势是，独立生存的电子商务公司又回归到母公司的群体，其中以沃尔玛网站代表。但是依照成功的独立但联系的e符号战略，这个评判还是符合潮流的。
杰克逊这位零售业老手，一直意识到麻烦所在，她下了很大功夫来缓解这些问题。“我们的行为表现为在我们各个方面都不是两个公司，这是很重要的。各个方面，包括顾客、产品系列以及与供应商的关系。到目前为止，我们在日常工作中所想的是我们都是一个公司，因为我们是一个品牌。倘若我们的反应像两个独立的公司，而且与顾客和供应商交易的方式和章程不同，这将造成顾客与供应商的混乱，那就不异于是自杀。”
“这要回到沃尔玛品牌的核心价值，它为每一位沃尔玛同事所了解。它的一切都围绕着顾客，从第一、第二、第三、第四、第五一直到第十。它也与可靠及提供重要价值有关。每位同事在他们做每一项决策时，都要考虑这三件事。”
“当你把这三样东西作为你的运行原则时，要把两个分开的公司整合就很容易，因为你知道你需要做什么，那就是为顾客做正确的事，”杰克逊补充道，“所以，如果最好的顾客体验是通过互联网交易，那么我们就这么做；如果最好的顾客体验是在商店进行交易，那么我们就那么做。”
退货即是一例。杰克逊说从沃尔玛网站退货对公司来说，自然要在沃尔玛商店进行，然而对许多零售商来说，处理从他们的网站退货是糟糕透顶的政策。这有几个理由，有的似乎简单，某些相当复杂。对于有些零售商，其基本操作，如财务与存货管理系统对不同渠道的退货，不可能做出恰当的处理。在其他一些情况下，损益表的障碍最为严重，如产品未经个别商店或地区性售出而接受退货者要受罚。还有另外一些情形，零售商缺乏后勤系统与技能，来处理来自现场多个点，而不是来自一个中心清算所的退货。
但是，在沃尔玛网站，这永远不会成为一个问题。杰克逊解释道：“当我们决策如何处理退货情况时，如果一位顾客从我们网站买了某个东西，但不喜欢它——不论什么理由，这儿甚至不用什么真正的讨论。就会是这样，行，什么对顾客有好处？答案，当然是按顾客的意见退货，并且在他们最近的沃尔玛店进行。当我们得出那个结论——并没有多长——我们说：‘现在让我们构想出能那样办的最好系统。’”沃尔玛从不去做因为内部会计原因而损害顾客的任何事情。很久以来一直是按顾客正确的原则行事，会计事务放后考虑。此外，公司著名的流通与后勤团队，能够开发出如何处理退货的最有效途径。
“我认为，如果你以植根于公司长期价值观与专长领域的商业眼光开始立业，”杰克逊说，“互相冲突的决策即使出现也会变得很容易解决。我们对这个企业的眼光一直是放在优质产品、巨大价值与顾客开心上。其逻辑延伸是，我们要使我们的在线商店方便与可靠。如果你有强有力的检验标准，那么当事情突然来临时要做决策时，就会容易得多。你可这样说：‘不，那不是我们的战略。我们不会去做那件事。’或者说：‘这对我们的战略极为重要，我们保证安排能干的人去执行它。’”
沃尔玛网站在员工培训中的实际应用
沃尔玛网站采用了沃尔玛的“日落原则”，为了达到所要求的节奏，沃尔玛的员工在一天结束时相互发送电子邮件，确定每个人的责任分工。网站培训人员采用沃尔玛的“10英尺准则”对员工进行更全面的教育，例如：“如果顾客走入你的10英尺范围内，你要示意他们，问他们需不需要帮忙，如果他们要帮忙，你就帮助他们。如果顾客问‘咖啡机在哪儿’，售货员应带着他们走到那个地方，而不只是说，‘向右两个通道就是’。”
作为“10英尺准则”的一个结果，沃尔玛把网络教育投到其顾客帮助中心，理由是，只有这个领域是顾客与沃尔玛的人性化服务接触的地方。沃尔玛总服务器通过远程培训，培养快速解决任何问题的能力。例如，一位顾客打来电话说，有一台从外国商贩那儿买的电视机有毛病。标准的零售业做法是，要他给那个外国卖主服务中心打电话，这样公司就可推掉一切责任。而沃尔玛的帮助中心却不这样做，而是说，‘我会给索尼公司打电话，把问题解决掉，然后告诉你。’或他们会不放下电话而建立起会议电话。在沃尔玛的意识里，服从顾客就是要服从于保证使顾客快乐。”
沃尔玛网站在员工沟通中的实际应用——珍妮·杰克逊专访
“在一个既与母公司分立，又不容变更地联系在一起的新组织里，你怎样让这些信息为他人理解而且接受呢？你怎么让人们知道，他们在价值观和文化架构内，如果不尝试新的事物，会比一个虽未成功的智慧风险更容易遭遇麻烦？你要从在组织范围内进行令人着迷的沟通开始。”杰克逊说。
杰克逊补充说：“我们当前确实侧重在与沃尔玛商店的沟通上，看看我们是否协调一致，确保我们的目标相同，确保我们没有使对方失望。然后，显然该开始第2条沟通线路，一旦我们发觉已经让每个人在同一宗旨下一致起来，就会告诉顾客我们会向他们提供什么，并保证我们会把供给工作做得很好。只有在那时，与外部沟通才是适当的。但是对我们的最大受众，那些经营着沃尔玛商店的人们，要确保我们在做决策时能得到他们的帮助。要记住，沃尔玛有6000个商店与差不多100万名工作人员。我们下一个优先级是顾客。这是我们很早就集中力量沟通的两个方面。”
“如果你认为你能仅靠CEO即可作决策，你错了。而如果你认为仅靠向商店经理们做经营陈述即可作决策，你也错了。在有某种决策权的链中的每个人，均需理解涉及他们层次的业务。如果他们不这样，你的决策将在未达到的那个层次之前被阻断。但是沟通是怎样在沃尔玛网站中奏效的以及其他人能从中学到什么呢？杰克逊描述了她所遵循的交流沟通路径：“我们从高层的董事会开始。等一下，我们的董事会是由沃尔玛商店的CEO李·斯科特、沃尔玛商店主席洛布·沃尔玛、Accel Partners吉姆·布雷耶和我组成。目前，只有我们4个人，我们要保证在目标与任务上一致。
“往下一个层次，是沃尔玛的运营领导层，我们有一个由6位沃尔玛总裁班子成员组成的主意理事会，我们依靠他们帮助我们完善我们的战略与战术。我们两个月与他们会面一次，讨论全球的思路并讲述我们要怎么做。例如，我们曾讨论过开创在线婚礼登记，这确实对商店有好处，我们探究如何创立及怎样实施。我们能够围绕他们形成主意并制定商业规则，因为他们是我们的股东。在另一个层次上，我们有地区经理顾问组，帮助我们构想这些大思路对商店的影响。作为他们评论意见的成果，我们或是向商店提供能使思路行得通的工具，或提供能使其更好的合作事项，或者能避免做些令人很不满意的事。所以地区经理顾问组是十分重要的，我们每个季度开一次会议。然后就是公司范围的交流。沃尔玛内部沟通过程是少见的。公司每年要开两次会议，把3000名商店经理召集到会议中心，还有助理经理和副经理。他们讨论怎样把商店经营得更好，什么样