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（二）连锁经营对宏观经济的意义
目前，连锁经营对经济发展起着巨大的促进作用已为业内外众多人士所共识。山姆·沃尔顿进一步指出，对宏观的经济发展还有普遍意义：
1。整合了流通领域的分散局面
连锁经营采用的大规模集中化管理模式。在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过商品传送中心、发货中心和生鲜食品处理中心，把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业可以更直接地面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度，也加快了信息的反馈速度。
2。有利于社会资金和劳动力的合理配置
连锁店的迅速发展不仅方便与刺激了顾客的购买行为，而且增加了就业机会与创业机会。它的经营范围以第三产业为主，属于劳动密集型经济形态，所以对劳动力的需求量很大。连锁店的开业必定会为社会公众提供大量的就业机会。而且总店积极利用社会闲散的资金，为公众提供采购、进货、经营技术、声誉和督导等方面的帮助，为产业者打开“方便大门”。
3。避免了重复的经济支出
连锁店的统一管理、统一运作程序工作是由总店来承担的。比如：需要进什么货，怎样做宣传，怎样服务顾客等。这样不仅可以使各分店遵循统一的规范，也使它们不必再各自支出宣传费、进货费、储存费等营业以外的费用。因为总店对这些费用都有统筹安排。高度的统一可以避免许多不必要的经济支出与浪费，在费用上可以实现1＋1》2。
山姆·沃尔顿以其惊人的毅力克服了一个又一个的困难，又以其敏锐独到的眼光发掘出了无限的商机。70年代刚刚通过股票融资解决了资金不足这一发展瓶颈，山姆·沃尔顿便开始了大刀阔斧的扩张行动。1971年，沃尔玛新开张6家分店，总店数达到25家，销售额达4400万美元。1971年以后，为加快发展速度，公司内成立了一个不动产和建筑规划部门，专职负责勘测发展新店，包括为新店选址、设计、建房。其方法是将造好的房子卖给某些房地产投资商，公司再以租赁的方式开设新店。这种做法比把一切都委托给房地产商更能节省时间，在位置的选择上也更加灵活。在扩张折扣百货连锁店的同时，公司继续缩减其小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家；直到1978年，山姆·沃尔顿关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，全面开始折扣连锁百货经营。
有经济学家曾经这样评论：“发展连锁店的过程，实际上就是建立网络、整合网络以及控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为阵，反为‘连锁’所累。” 沃尔玛拥有低价格的商品，还有优质的服务，就首先征服了消费者，然后它还不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是成功地完成了对整个连锁网络的整合。沃尔玛富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大可能出现的两大问题，即管理成本过高和管理漏洞的出现。沃尔玛总部能够高效地控制整个网络不仅是经营上的成功，而且还是管理上的成功。
从地域角度来看，沃尔玛也在扩大经营范围。沃尔玛的分店从阿肯色州西北角的本顿维尔周围百公里内的小镇上，开始向外拓展。先是俄克拉何马，然后是密苏里，第23家分店则开在了路易斯安那州的拉斯顿，再从堪萨斯州一路向北一直扩展到内布拉斯加州。
从1970年至1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到276家分店，总营业面积达到117万平方米，每店平均4200平方米；销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12。48亿美元，利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40％。同时，在区域性零售公司中，它也是成长最快的，也是惟一的销售收入超10亿美元的公司。
1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入达到16亿美元，纯收入达8300万美元。此时，沃尔玛踏上了新的征程——向全国扩展。虽然此时沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位，其销售收入只及位居第一的西尔斯公司销售收入的9％；与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其销售收入的11％。然而，另一组数字却给了山姆·沃尔顿很大信心：西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有9％，而沃尔玛则达到了40％。
从1984年开始，公司一面加快增建折扣百货分店，—面开始实行多样化扩张的计划。其中“多样化”的内容包含：大型仓储式批发俱乐部、小型的折扣价药店、还有工艺品商店。1985年，沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，年销售收入达到64亿美元，纯收入2。71亿美元，分别比5年前增长400％和327％。1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美的23个州，总销售收入120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位。1989年，沃尔玛扩展到25个州，并在该成为全美大零售公司，同时仍是全美增长最快的公司。
经过10年发展后，1990年沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入达10亿美元，总营业面积近1000万平方米，并被评为全美十大最卓越的公司之一。
然而山姆·沃尔顿并未就此止步不前，他的最终宿愿是让沃尔玛发展成全美第一大零售公司。为此他继续努力着：1990年8月，沃尔玛在全美人口最多的加利福尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店面积达1万平方米。公司有效地利用了媒体的宣传、公关活动及居民口传信息．吸引来众多购物者。这一年，公司在加里福尼亚开了76家新店，并建立一个大型的配送中心。而且，沃尔玛计划在90年代初向整个美国东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张，1990年，沃尔玛终于成为了全国性连锁公司，而且是全图第二大零售公司和最大折扣百货连锁公司。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯（Sears），成为全美零售第一大公司。
1991年7月，沃尔玛与墨西哥最大的零售公司宣布建立两家全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出口公司。这一年，沃尔玛建立了10家海外分店，展开了迅猛的全球攻势。
经过几年的努力，到1998年，沃尔玛的资产价值为455亿美元。公司在美国国内拥有2800余家分店，在世界范围则已有600余家分店，共雇用了82。5万名员工。经过几十年的奋斗，山姆·沃尔顿终于实现了它的梦想——建立起全球最大的零售业王国。
在沃尔玛的一路征程之中，山姆·沃尔顿以其卓越的领导才能和非凡的经营理念实现了多个飞跃：当早期折扣店作为一种新的业态在城区出现时，山姆·沃尔顿便以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有很大的发展潜力。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但山姆·沃尔顿却以惊人的魄力打破了这一惯例。1962年，山姆·沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张，渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。沃尔玛先后花费6 亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。
今天，沃尔玛的成绩令整个商界折服，虽然沃尔玛历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它已经发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业，在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说这是零售业的一个奇迹。
揭秘“零售帝国”的崛起山姆·沃尔顿经营思想荟萃
专题：山姆·沃尔顿经营思想荟萃
当沃尔顿决定将自己的事业投入到零售业的时候，他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史，即使从沃尔顿盘下新港的第一家店时算起，至今也不过50多年的历史，这比西尔斯、彭尼、凯玛特等的发展历史要短得多。当沃尔玛跨越微软这座“喜玛拉雅山”的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。
在人们为沃尔玛今日的成绩所惊叹的同时，往往忘记了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢？它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢？它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢？不思考这些问题，你就不会明白为什么“你就是不能打败沃尔玛”，也就无法破译沃尔玛成功的秘密。
将沃尔顿的经营思想汇集起来，可以总结为五大战略思想。
第一战略：人才战略。虽然沃尔玛最初时在人才竞争方面处于劣势地位，但是沃尔顿硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，将一个又一个销售经理和杰出人才网罗进来。例如，沃尔顿花了一年多的时间才请来了他的第一任财务主管詹姆斯·亨利。罗·迈尔是亨利的继承者，并一度当上了沃尔玛的董事长和首席执行官。他曾屡次拒绝过沃尔玛的邀请，但最终被山姆·沃尔顿的真诚与热情所打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的配货中心，令沃尔玛雄居一方。对于沃尔顿来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。
第二战略：“农村包围城市”战略。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人们所注意的时候悄然长大成林。在二战之后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，反而一次又一次地大踏步前进。
第三战略：市场饱和渗透战略。沃尔玛的扩张是以总部本顿维尔为中心向四周呈发散状扩散的。它每扩张一县，就会以二十英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该县的零售市场趋于饱和。这样做有两个目的：第一，可以避免竞争对手公司进入——沃尔顿宁可让沃尔玛店之间互相争抢顾客，也不让其他公司和沃尔玛争抢顾客。第二，可以充分发挥配货中心的效率，降低配货成本。
第四战略：低价战略。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，而且在以后的几十年中始终坚持这一原则，既在消费者中赢得了良好的商誉，又使自身保持了长盛不衰的竞争力。后来，当一种更低价格的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛又一次立即介入并成了排头兵和垄断者，以低价令其他对手望而生畏。
第五战略：高新技术战略。沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。
山姆·沃尔顿的经营思想不仅体现在其出众的经营战略上，还体现在沃尔玛独特的企业文化中。山姆·沃尔顿向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前，完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工10英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
山姆·沃尔顿认为，要想获得发展就必须