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潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC 的改善和进一步提高，是海尔管理创
新的最新内涵。
而SST 这三个字母代表着海尔质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名
词中第一个字的汉语拼音的声母。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，
下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你
相应的报酬，如果你的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你
索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。比方说，海外推进本部出
口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，定单就是命令单，一份定单需要做什么样的工作，这些工
作要花多少时间完成，细则订好之后，接了定单就看属于A、B、C 哪一类，A 类应该15 天完成，如果耽误
一天，就要赔相应的钱，为什么呢？因为美国那些超级大连锁店索赔起来是毫不客气的，既然海尔出口美
国，就得遵循美国的索赔制度，因此，海尔内部也形成了一样严格的索赔系统。
这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场”，“下一道工序就是客户”，每个员工都成为市场
创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力。市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），
更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微
型公司”老板的意识和方式进行日常工作。这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都
对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分
体现出来。
海尔市场链模式与DELL 直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，这种管
理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是第二个。
张瑞敏认为：在中国成为管理者的传统方法和西方的不同。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理
者，而不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。张瑞敏认为市
场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者，尽管海尔拥有30000 多员工，从这种意义
上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。
激活每一个细胞
SBU 对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，
就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿
和复制的。
企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，“分数是也”，把
大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让
员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。
海尔的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，海尔把这个思路叫做“每个
人都成为一个SBU”。
那么，什么是SBU 呢？
SBU，即战略事业单位的英文缩写：Strategical Business Unit 。
其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作
为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最
大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正
的本能管理模式；另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市
场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：
一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。
二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。
三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。
四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU 对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，
就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿
和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需
求无论怎么变化，企业都能抓得住用户的心。
海尔推行SBU 机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务
的僵化的螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——
存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破
螺丝钉心态的弊端。
因此，看企业发展前景，不是看它的规模大不大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，
就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天。应该保持整体细胞的活力，虽然有老
化死掉的，但还会有新的细胞生出来，不断进行新陈代谢。为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力
的关键所在。
海尔这个独特的经营思想正在逐步地被国内外企业界接受和效仿。今年5 月，张瑞敏在第八届“亚洲
的未来”国际交流大会上，将刚刚创建的“SBU”思想献给了听众，三洋电机的井植敏会长评价说：张瑞
敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！
SBU 的真正难点在于实际执行，但是技术上的难题也不容易解决，因为，SBU的基础是首先对岗位进
行分析，岗位分析的实质是给岗位定价，给人定价。海尔现有3 万职工，按随机抽样调查的样本，至少应
发500 张调查表，需要做大量的调研和核算工作。
张瑞敏表示，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每
个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的产品在市场上亏损，就不能得到收入，只能从海尔
集团借工资、借生活费，而且只能借到6 个月，到时候市场利润再上不来，就会请他离开，所以，SBU把
市场的压力直接传递给了员工。
海尔物流推进本部的采购经理张永劭就是一个典型。他的年龄只有20 岁出头，加盟海尔也不过两三
年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿。他感叹说：“SBU把我从一个普通的采购员变
成一个采购经理。”他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在却要参与设计、生产和销售的过程中
不少“份外事儿”。如，他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，
责任一直要追究到他。“SBU”在给了员工最大化责任，还给了员工同样大的创造空间。而后者才是管理
者最最想赋予员工的东西。
2002 年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大
价格优势。
2003 年到2004 年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一
个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，
让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。
马斯洛在需求层次论中，明确指出追求自我实现是人的最高需求动机，它的特征是对某一事业的忘我
献身，高层次的自我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。实际上，这种自我实现体现的就是
成就感。
马斯洛把人的需求分为五个层次：1．生理，2．安全，3．社会，4 尊重，5．自我实现。如下图所示：
这个图表能一目了然地反映出人的各种层次的需求：即由最低层次的“生理需求”到最高层次的“自
我实现需求”。
“SBU”一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的
每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU 机制，把创世界名牌这个企业的梦想和员工自
我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形
成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。
张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服GE 韦尔奇，他既能把企业做
大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。
海尔要把每个员工经营成SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永
续的发展
信息化超越对手
信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发
展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的
管理方式，无论是时间精力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。
企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业
的核心竞争力，创出世界名牌。因此，企业的信息化必须以与世界联网为手段，以信息化的基础和超越对
手的速度创世界名牌。
海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，
其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重：
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础
的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA 应用。从1997 年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干
的企业内部网，覆盖40 多个销售公司和30 个电话中心，实现了数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO 之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的
制造业面临着越来越多的挑战。为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速企业管理的现
代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个
方面的应用：
建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化
高速公路上。2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C 电子商务平台，并实现网上支付的公司。
建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000~2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005
年1~4 月份实现网上交易250 亿元。
集成的同步供应链管理平台：2000 年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等
应用。
生产的跟踪与控制：2000~2004年，在集团各产品事业部实施了MES 全程跟踪生产质量。
一站到位的顾客服务系统：从1998~2005 年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括
覆盖全国超过500 个坐席的呼叫中心、超过10000 个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。
具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C…Mold 等，可
以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。
先进的第三方物流管理系统：2001…2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知
名品牌提供服务。
第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005 年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，