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出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态
度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一
些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有
给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机
的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。
因此，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态
度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时
了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止
因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造
成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：
一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它；一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能
抓住爆发危机的原因；一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况；一
旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生
更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发
生的最初24 小时内，危机的走向就已经完成了。
中美史克（中国）公司康泰克曾经经历过一场很严重的PPA 危机，一时间，众媒体对处于感冒药在市
场龙头地位的康泰克同声讨伐；一些相关的药厂因为康泰克的退出可能要空出20亿元人民币的市场，也
开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰
克”品牌完了。但其紧接而来的一连串干净利落的反击动作把这场足以致之于死地的危机消解于无形之
中：
2000 年11 月16 日上午，一无所知的中美史克（中国）公司接收到了当地卫生局的传真，要求立即停
止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药。
当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生
局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及
与各地区销售商等相关产品的业务合同。16日下午，公司召回驻扎在全国的50 个分公司经理。
17 日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的忧虑和混乱，为
解除员工对生产以及公司前景的担忧，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有
效执行。公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间绝不裁减员工，企业在
损失六个亿的风险下，坚持不裁员，稳定了军心，企业的信任，以及员工的感激让他们把现有的业务做得
更好。很多员工甚至为了企业能够渡过危机而提出降工资，与企业共患难。
在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50 名来自各条战线上的分经理。17日下午，
50 名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，
另一封则针对本区域所有的销售流通网络。经销商们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再
返款，已经返款的以100％的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
到了11 月21 日，中美史克结束了防御战线的搭建，开始进入反攻阶段。当天，由中美史克委托的新
华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在会上，发言人杨伟强强调“维护广大群众
的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观
报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的
正面和客观报道。
一个月后，在同一个地点，中美史克宣布不含PPA 的康泰克重新上市，在没有更改这个品牌的情况下，
“康泰克”感冒药又收回了它原来的市场。
实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众
的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，
危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这
些将综合决定着企业危机管理的成败
管理无小事
“千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批
事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面
上看是小事，实际上是“大事”。
张瑞敏认为，如果不从体系上解决问题，简单的就事论事，或以罚代管，就如同在大海航行中遇到冰
山时，只知道砸冰山的角，而忽略了水面下的更大的那部分。因为冰山露出水面的部分只占整体的八分之
一，所以这种“砸冰山角”的做法最终结果是使冰山露出的部分越来越大，最终不能航行。
因此，很多时候不是管理者不努力而导致的问题越来越严重，最终积重难返的，而是“只见树木，不
见森林”的问题处理方式造成的，人们总是认为小问题无关紧要，总是忽视小问题，殊不知“千里之堤，
溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大
问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际
上是“大事”。
张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，
怎么有效怎么办，让下面的人摸清你的思路和意图。
1989 年12 月28 日，张瑞敏在北京获得“轻工部部级管理专家”证书时发表讲话，指出企业家应该具
备两种素质：
首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题
来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾
的能力是企业领导必须具备的。
其次，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决
策之后，在向下传达过程中表现为衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往
还没开始干。海尔的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，
这恐怕也是一种中国特色吧。虽然张瑞敏是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层去抓某一件小事。
海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明对小问题加以
管理的重要性。事实上，对那些事关全局的“小事”，张瑞敏从来不放过，他称那是“影响发展趋势的小
事”。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局的“小事”，通过一个很容易操作的模式，把“小
事”变为大局面。当海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，
你们都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一
句话：每天只抓好一件事就等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周
围的一批事都带动起来。
原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班打瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团
干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少
有些骄傲自满的情绪：“企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去
创业时那样惩罚了。”因此，抓毛病就要抓带趋向性的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞
敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。
1997年6 月19 日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生
纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说：“员工素质太低，不加锁，纸就被人拿跑了！”于
是记者发表文章《谁来“砸开”这把“锁”》。文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、
素质亟待提高。上锁，这很简单，但这“锁”能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，
还是因为管理者头脑中有一把“锁”：放弃了最艰苦的工作——教育员工、提高员工素质，而没有把教育
人当作“长期作战”的战略来部署。文章希望管理者能从头脑中“砸开”禁锢自己思路的这把“锁”。
文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场“千锤重叩砸开这把锁”的大讨论。集团大抓此
事，让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况。从而达到在整体上提高员工的道德素质和思想作风
的目的。
海尔总裁张瑞敏先生曾说：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
海尔集团“严、细、实、恒”的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏
度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，
消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的控制，每一
个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。然而，近些年不少公司的大起大落也
在于，虽其规章制度不可谓不细、不严、不实，但往往说在口上，定在纸上，订在墙上，就是落实不到行
动上。
正如松下幸之助所讲述的：“不放过任何一个小问题”。就像日本的汽车制造商，上海内环高架桥上
不允许1 吨以上的小货车上桥的规定出台后，迅速调查产品，将小货车的载重量削减到了0。9 吨，这一细
小的改动，立即获得了大量的订单。这需要每一个企业家拥有敏锐的洞察力，就能够迅速地发现一些阻碍
的所在，以便及时做出调整和改变，从而不受阻碍。这样才不至于墨守成规，在不知不觉中延误了战机，
落到只能吃市场残羹剩饭的地步。
管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实
践中，也确实有许多因为“小问题”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小问题”而导致事业转向衰败
的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，
勿以恶小而为之”的古训几乎成了所有企业都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，
也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。
必须有张“乌鸦嘴”
《海尔人》的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管
理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医”，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要
及时地补。其“乌鸦嘴”特色就是避免企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮
的，”管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。
恐怕没有管理者不喜欢表扬，因此中亚古国花剌子模就有一个古怪的风俗，凡是给君王带来好