按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企
业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。
海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中，深深扎根于企业经营管
理和员工的日常行为中。
在技术研发上，海尔力争每个产品必须在行业内保持领先，督促企业所有员工不断实行创新。平均每
天申报1。8 个专利，1。5 天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱，到现在可生产58 个系列
9200 多种家电产品，囊括白色家电、黑色家电及米色家电，这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历
程。
在组织结构重组上，在海尔业务流程再造的5 年间，其组织机构按形势需要打破了40 多次，重建40
多次；提出了“持续创新就是天天和自己过不去”，“用户的难题是海尔创新的课题”，“先卖信誉、再
卖产品”，“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔
的业务流程再造，不仅是机构的再造，更有观念再造、知识再造。因此，在海尔文化发展的初期，海尔人
的观念是“人人都管事，事事有人管”；而现在则是“人人都经营、事事都创新”。
明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M 公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中
西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。
事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M 公司，想看一看3M 到底是如何创新的。3M 公司总是竭尽
地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M 公司热情地招待了他们并回答了他
们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的：“学我者生，像我者死”
一样，创新是无法复制的。曾经做过3M 公司人力资源事务副总裁的迪克。利德斯塔德说：
“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，
如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随
着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望
落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”
为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特。冈德林在《创新沃土：美国3M 公司创新机制》一书中
写道：
“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M 公司，创新是一
种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M 公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的
总体工作环境。据3M 员工称，3M 有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M 每年研制出了大批令人
眼花缭乱的产品。”
企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。
1996 年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始
实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998
年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，
同事间都是上下级的关系，员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。
而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的
解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，
但并不是这么简单，如果说到2008 年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10 年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃
掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不
硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞都老化了，所以关键
是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。”
所以，海尔的文化是永远动态的，永远发展的，它的每一个细胞都蕴含着生机和活力，它是在海尔二
十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组
织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从
中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求
完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
敬业报国，追求卓越
张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不
断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使
他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。
在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不鲜的，金钱不是万能
的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海
尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界
名牌为目标。
走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大字，是海
尔文化的核心。如果说海尔文化是营养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得，
国家的强盛，来源于企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉
献，是人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海
尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。
张瑞敏就是这种精神的忠诚实践者，他说过这样的话：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也
是如此，有了梦想才会有目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。”他的这种信念
一直激励着他，使他在海尔16 年的时间里，不知疲倦的工作。张瑞敏没有一个星期天，他除了工作就是
学习。在他当工人的时候，是高中文化。当了工人以后又上电大，获得专科证书，以后又上中国科技大学
干部管理学院读本科，读硕士，现在在读博士学位。他出差时也经常带着随身听，听英语，听日语，学习
抓得特别紧。他认为领导的水平不提高，就制约着企业的发展。所以他要求各级领导都要不断地学习，不
断的提高自己，完善自己。他把他的工作当成一项事业来做，把这项事业当作振兴民族工业来做。张瑞敏
的爱国情结是海尔人的表率，这种情结发自本心，出自真诚，他用自己的表率带动了全体员工，在海尔播
下了产业报国的种子，个人的人生理想也由此升华为企业的精神支柱。
张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝聚力，一种不
断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使
他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。
不仅仅是张瑞敏，海尔的领导班子率先垂范，以极其敬业的作风感染着海尔的每一个人，在海尔要求
员工做到的，领导首先要做到。身教胜于言教，领导树立的先进和模范作用也非常的突出。
1999年4 月30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰
的第一次亮相就给美国人留下了深刻的印象。
“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，
这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R 先生就在张总裁面前夸起了海尔人。
原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F 州开展业务，当R 先生得知徐洪泰是第一次到美国时，
硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没
干完……。”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海
尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”
海尔的这种“敬业报国，追求卓越”的企业精神是由十年创业期的“无私奉献，追求卓越”发展过渡
而来的。从1984 年到1995 年，海尔十年创业，濒临倒闭的小厂没有足够的资金，艰苦的创业工作需要员
工的奉献精神。
1995 年，当海尔在国内市场取得长足发展，开始聚焦国际市场时。以当年海尔工业园落成为标志，海
尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国
际名牌，成为海尔人此后最执著的追求。因此，张瑞敏把“无私奉献”改为了“敬业报国”，全体海尔人
也有了更新的追求。
到了第三个十年，海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化企业文化向聚合型高级企业
文化阶段过渡，在海尔走出国门、企业本土化的过程中，遍布全球的5 万海内外海尔员工以及海尔创世界
顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神——“创造资源，美誉全球”应运
而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗
帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略
阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。
虽然海尔的精神随着企业战略和外部环境的变化而变化，但是海尔真正的文化内核还是在第二个十年
中提出的“敬业报国，追求卓越”，因为这一目标具有民族意义，是海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。这
一目标在海尔人的一切活动中，起着根本性的激励作用。
敬业报国，有中国传统文化的味道，中国人讲究忠孝，讲究回报。“忠”就是真诚，海尔人真诚到永
远，也就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“卓越”具有西方的味道，“卓越”
就是持续的创新。追求卓越，表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。要么
不干，要干就要争第一。对于海尔来说，就是要为振兴民族工业、提高综合国力奉献力量。在全面实施国
际化、创世界名牌的大方向下，海尔各本部、事业部一直到员工个人，还要制定出更为具体的奋斗方向和
目标，落实到更加具体的行动中，以实际行动敬业报国、追求卓越。
马上行动
海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，
慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO 后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚
定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，
因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。
海尔的成功，不仅在于他们对用户的意见迅速做出反应，而且更会根据用户要求，马上行动，开发出
消费者满意的产品。的确，商场如战场，我们在工作中面对上级布置的任务，面对用户的需求，�