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一个目标。”张瑞敏的沉静正是基于他的哲学思想，他吸取了“海纳百川，有容乃大”的哲学思想，他把
这种理念植根到海尔的企业文化中去，使海尔的企业文化成为一种兼收并蓄、取百家之长的文化。
海洋是人类的朋友，海洋赐予了人类丰富的资源、调节着人类生存的环境和气候，如果从这个角度进
行部分类比、并来评价海尔的话，海尔是海。为什么海尔是海，而不是别的什么东西呢？海尔的海有太平
洋那么大吗？它可以像海一样包蕴广阔吗？一定行的。因为海尔的海是无边无际的，它没有起点更没有终
点，像宇宙一样。它只会让你不断的攀登，去追求一个更高的层次，像大海中航行的船，无论风浪多大，
依然能够为了一个目标不懈地向前行驶，寻找一个又一个的目标永不停息。因为有了这样的目标，海尔人
才创出了一个又一个的奇迹，打破一个又一个的常规，更可以实现大跨度的飞跃，让一个又一个的不可能
变为可能。
海尔通过平等用人机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更
新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越
感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。
海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔创造了能够不断催生新的
人才的机制。1996 年的时候，张瑞敏感到老是在一个小的范围内发展不行，集团应该有大的发展，但人才
缺乏却成了前进路上致命的瓶颈。怎样才能使企业拥有很好的人才机制，是十分棘手但必须解决的问题。
在渴盼人才的冲动之中，张瑞敏写下一篇散文，题为《海尔是海》，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样
的胸怀。文章这样写道：
“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有
滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩渺、万世不竭、无与
伦比的壮观！
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起。不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号
令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为
而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的
环境和条件。
海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用
之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是
能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就是靠一种精神，一种我们一贯倡导的
“敬业报国，追求卓越”的企业精神。同心干，不论你我；比贡献，不唯文凭。把许许多多的不可思议和
不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！
我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社
会也会承认我们到永远。海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流
效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
海尔是海。”
“山不厌高，海不厌深。周公吐哺，天下归心。”正是因为海尔广纳百川而不拒细流的气魄，以海一
样的胸怀吸纳着海内外的有志之士，崇尚纯粹而不拒泥沙，创立了公平的人才激励和竞争机制，用人之长，
避其所短，用人的形式也多种多样：协议聘用、长期聘用、兼职使用不拘一格。使得海尔聚集了一批具有
真才实干的高素质高新技术人才，为海尔的发展做出了卓越的贡献。
张瑞敏从古今中外的思想家中体悟出了企业管理之道，提炼出了具有特色的海尔文化精神。他钻研老
子、孔子和孙子，学习毛泽东，吸取松下幸之助和韦尔奇的管理智慧，遨游于广阔的思想疆域中，发轫出
世界级企业的管理精髓。
因为“海尔是海”，无常形，无常式，遇风而浪涌，遇礁而拍击，在动态中变化着，在变化中发展着。
你可以学到它流动的方向，你可以学到它汇集的方式，但如果你未能学到其发展的原生性，也许我们只有
一点海尔的影子，而无法摄取其发展的本质。海尔的企业管理模式、企业文化模式，有着企业诸多最优秀
企业的影子，但细细想来，它真正的内在精神又不属于中外任何一家企业、任何一家派系。海尔的企业文
化融会贯通、博采百家之长，最后推陈出新，创出了自己的理念、自己的管理模式。
文化本土化
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。
海尔认为，实施本土化战略，文化融合非常重要。虽然两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理
念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美
国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，
6S 优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既新奇又有活力，这种有激情的管理
方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600 亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来
完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。海尔分布
在全球的13 家工厂共有803 名这样的海外海尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说：“因为我们公
司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内
的一些非常好的管理人才。像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多
的优秀员工、优秀的管理人员到我们公司来工作。”
除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本
土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一
支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。
张瑞敏说：“其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去
建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太
好。因为这个人很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不
足的问题。”
工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。同时海尔还力图
将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和
贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人
员都会带上礼物去医院探望。
然而，当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么企业
文化整合这支队伍的难题。
在海尔集团是用一种叫优胜劣汰、每个月都会用优劣的方法进行考评。海尔美洲事业部部长刁云峰跟
海尔的美国总裁麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是
对他的一种侮辱。于是海尔变换了做法，不评差的，只评优的。张瑞敏说：“我们有表扬有批评，但是在
美国这个批评不能要，这会引发很多法律问题。但是表扬可以使用，我虽然表扬这个人，那个人我没有批
评，实际上也是一种批评。”
6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要
站在6S 大脚印上反省自己的不足。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站
在什么大脚印上充当“反面教员”。6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土
化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经
验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
6S 班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛海尔6S 脚印上的也是表现优异的员
工。
海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，虽然海尔文化本土化，渐渐与
当地文化融合，有很多手段都改变了，但也有很多海尔文化的精髓没有变。并且，在不同文化的熔炉中，
海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，这已经是海尔巴基
斯坦工业园的第二批接受培训的员工了。海尔巴基斯坦员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论
问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。
海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，以员工名字命名的创新工作方式；
车间看板上员工家人的温馨照片；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外
员工的喜爱。
海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔文化的精髓正在被不同肤色和不
同价值观的人们所接受。
本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了
奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。
当然，本土化的成功也就意味着在国际化战略推进中消弭了最大的障碍。
资源存折，负债经营
资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利
于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业、为自己创造更多的利润。
无论是无形的资源还是有形的资源，都是有价值的，既然资源是有价值的，那么使用资源就是员工的
负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供
给职工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资
源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。比如
说：一间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，收支才能平衡。
在海尔每一个人都有自己的资产负债表，又称“三主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，
与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成
本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷
方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面
记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果
创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。
其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格－损失＋增值提成。只要输入自己的人码（考勤卡号），在
这