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售额也由零达到了2005 年的28 亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在2006 年中共十六届五中
全会上，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口
创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。
“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界
名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。海尔自主创新的目标就要落
实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依
靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。虽然目前海尔平均每天会创造1。75 个新产品，每天会创造2。8
个专利，是中国家电企业在专利方面和新产品开发方面最多的企业。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市
场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息
浮船法则
企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业
开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企
业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走上
了国际化道路。
“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然机会就很有可能失去。所以，只
要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能
掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是
张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。
现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代商战的胜利不在于你占据了多少
个商场，而在于你占据了多少个消费者的心。企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能生产出多少产
品，而是取决于产品和服务满足消费者需求的程度，只有使顾客满意，他们才会购买，才有可能成为你忠
诚的顾客。消费者的需求是无限的，企业的产品创新也是无限的。谁在这方面功夫下得深，及时发现需求，
快速满足这种需求，谁就会领先于市场，领先于对手。
如今消费者不只是在满足生存的生理需要，更需要满足发展和享受的需求，特别需要一种自发的心理
满意感的需求。当产品供大于求时，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感，
消费者评判产品用的是“满意与不满意”。海尔的“高人一筹”就是，率先满足消费者需求，率先占据消
费者的心。
海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需
求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温
度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。
海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上
的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的
“空调病”。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成
的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困
扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。
正因为海尔找到了独特的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的交替曲线已经被海尔变成了一直
攀升的直线。在最冷清的2003 新年一月份，来自全国600 家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系
列销售火暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。
由于消费者的需求是根据环境和时间的变化而变化的，所以满足消费者需要的一个根本前提是敏锐和
速度，这就需要有“迅速反应，马上行动”的工作作风，有人问拿破仑，为何他的军队总是打胜仗，他诚
恳地讲：“那是因为我的部队总是比对手早到战场几分钟做战前准备。”企业应该注重全方面的发展，要
比竞争对手想得更远，要为客户想得更早，才能比对手做的更高一筹。在市场营销课上，常常讲到的就是
这样一个故事：
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂
道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”
A 说：“我只要跑得比你快就好了。”
也就是说，只要A 跑的比B 快，老虎吃掉的就是B 而不是A。做企业就是如同淘汰赛，现在这个年代
是供大于求的年代，如何比竞争对手快半拍呢？
2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将
推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00…6 ： 00 的电费是白天的一半。
解居志通过市场调查，了解到精明的上海市民开始有了这种能够省电费的心理需求：“家电要是能晚
上用电白天享受就好了！”
他发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已经有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出
去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。
当天晚上，解居志组织人员重新提炼卖点，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP
贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。
与此同时，他又间不容发地将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产
品。
解居志的敏锐反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天
发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”
美国学者西奥多指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提
供何种附加利益。”因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们会在同类产品中优先选择与这种需
要契合的产品。与此同时，企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始
发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始
追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展
时，海尔已经开始走国际化道路。海尔经历了从小到大、从弱到强的变化，始终水涨船高，比别的企业快
半拍，靠的就是前瞻性的敏锐眼光和迅速反应的能力
做块蛋糕自己吃
只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。“自己做的蛋糕自
己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于自己的市场。那么
怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。
一块蛋糕两个人怎么吃？分着吃；100个人怎么吃？抢着吃；一个人呢？想怎么吃就怎么吃。当今企
业赖以生存的宏观经济市场环境就是一个蛋糕，各种类型的大中小型企业在竞争中谋求生存，争夺市场份
额，谁都想拿到最大的一块蛋糕，把其它的人挤出去。在竞争中“没有第二，只有第一”。而海尔的做法
却与一般企业不同，他们认为，企业只盯住现有的市场是远远不够的，与其在现有市场里抢占份额，不如
去另做一个蛋糕，另外创造一个市场，然后成为这个市场的占有者。
而“创造市场”的内涵是要以自己的优势另外创造出新的市场。海尔对技术创新的要求是创造需求，
重做“一块蛋糕”，通过创造市场、引导消费来领先市场。张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意
味着适应市场，更重要的是开发市场。因为实际上市场变化非常快，怎么适应也慢半拍。“市场唯一不变
的法则就是永远在变”，既然市场永远在变，单纯去适应市场就可能永远落在市场后面，海尔的理想就是
走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。
在“创造市场”的宗旨下，海尔各事业本部均以富于特色、用户满意的新品制作了更大的蛋糕：空调
事业本部推出的“小超人”变频一拖二空调、“帅英才”2P家用柜机系列，因为理解市场因而赢得市场，
在这两年夏季市场以绝对优势独领风骚。洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机，填补了国
内洗衣机业空白；海尔厨房系列产品也是琳琅满目，还有暖被机、电熨斗等等，每一个新品都创造了一个
新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品，保证了海尔各种产品的经济效益稳步增长。
有这样一个故事很通俗地说明了什么叫创造需求、创造市场：一个造鞋的鞋厂，准备到南太平洋岛上
去开发皮鞋市场。派了两个营销员。第一个营销员一上岸，看到大家都光脚丫子，他得到一个结论，说，
这个岛上大家都不穿鞋，所以说没有市场。第二个人看到的同样是大家都光脚丫子，但是他得到一个结论：
这个岛上的人都没鞋穿，太可怜了，市场潜力很大。他分析了这样一个形势：那个地方现在对鞋还没有需
求，没有现实的需求。但是当我们把商品放在那儿的时候，需求自然就会出现。于是他本人决定留下来做
市场。这就叫创造需求，只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃”。
“自己做的蛋糕自己吃”是一个非常垄断的概念。在竞争如此激烈的时候，我们必须能找到一个真正属于
自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。
海尔人很欣赏这样一句话：“卖冰淇淋应该在冬天开业”。海尔认为只有淡季的思想，没有淡季的产
品。任何一个产品可能都有一个淡季，如何来对待淡季呢？如果认为淡季就应该一定卖的少，你肯定不会
去创造一个市场；如果你在淡季中寻找一个属于你自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。打破淡季市场
论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。
在过去，洗衣机就是一个淡旺季十分明显的产品，夏天是淡季，海尔通过深入分析发现，不是洗衣机
不好卖，而是市场缺乏一种能适应人们夏季洗衣服的洗衣机，夏天更需要洗衣机，因为换洗的衣服增多了，
但传统的洗衣机容量太大而不适合夏天经常洗小件衣服的情况。根据这种情况，海尔开发出了一种容量只
有一千克的小洗衣机，并根据上海人洗衣洗得勤的特点，率先把它推到了上海市场试销，产品推出后很快
就被上海人接受了，随后，在全国市场也获得了成功，销量已突破200 万台。
即使在东南亚金融危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，为了能更放心地吃这个“蛋糕”，
海尔还给这个产品申请了11 项专利，同时，这些专利在日、韩也做了申请，所以韩国和日本客商只能大
量进口，海尔洗衣机实现了淡季不淡。海尔不仅做大了一块块蛋糕，而且也将模仿的竞争对手远远地甩在
了后面。
张瑞敏的“蛋糕”论，与被奉为当代经理人的“企业圣经”——“蓝海战略”不谋而合，“蓝海战
略”是由欧洲工商管理学院教授W。钱。金和勒妮。莫博涅，基于对跨度达100 多年、涉及30 多个产业的150
个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空
间，“蓝海”代表未知的市场空间，企业如要赢得明天，不能仅仅靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”——
蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞
争对手，也就是摆脱“红海”，转为向买方提供价值的飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边
界，开创“蓝海”。
德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大