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企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析
以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测，来确定企业的发展方向、目标以及实
现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性，规划的制定应有广泛性，
要充分调动员工的积极因素，由上而下，由下而上，反复讨论研究、分析，形成共识
第2 编决策管理模式
张瑞敏的独到之处在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的指导思想，做出决策，并且在不久以
后，事实很快就证明了这些远见的正确。而更可贵之处在于他在每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做
决策时，都要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策，这种“决策习惯”凸显了他作为企业家的成熟。
OEC“海尔管理之剑”
按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的
目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，
就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时
间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
张瑞敏熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，
天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6 遍桌子，他一定会这样做；
而一个中国人开始会擦6 遍，慢慢地觉得5 遍、4 遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要
一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运
转。
于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法，
其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为
“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对
每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到
每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种促使企业及每个员工、
每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
其核心内容可以概括为5 句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。
总账不漏项是海尔模式实施的基础。它是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使
企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
事事有人管、人人都管事，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各
级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人
的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既
有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
管事凭效果，管人凭考核，是指任何人实施OEC 日清日高模式的过程中，必须依据控制台帐的要求，
开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的
时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确
一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E（everyday，
everything，everyone）卡控制，将每个工人每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、
工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写
记帐，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并
记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其
工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C 分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通
过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，
工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标，日清是完成目
标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC 管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变，所以
这种模式有三个原则上的要求：1比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就
没有发展；2 闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA 循环原则，而且要螺旋上升；3 不断优化的原
则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
按照OEC 的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的
目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，
就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时
间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻
木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳
打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能
带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”
上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是
张瑞敏在“日日清”的基础上，给“ＯＥＣ”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高1％，在原有基
础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长
期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。
OEC 日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，
既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海
尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这
种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼
人单合一
独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取
定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可
以快速地拿回来。
产品运到仓库后，为何总是多少会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？
这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。
2005年8 月的一天，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔
美国贸易公司总裁兼CEO 迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单
合一”，才能从根本上消灭库存。
于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本
不管仓库里是否积压了产品，迈克看到了问题的症结：人与“定单”并不合一。
随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单的结
果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。
人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极
地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。他发现沃尔玛连锁店的彩电进货与市场需求有些脱节，于
是带着沃尔玛连锁店的采购人员跑市场、跑仓库，使沃尔玛连锁店调整了年初制定的海尔彩电的定单结构，
加快了彩电的销售，避免了库存的产生。
迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、
运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍
海尔这种具独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市
场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，
资金就可以快速地拿回来。
“人单合一”是人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环模式，是解决大规模经营出现的库存
和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都
有一个市场，有一个市场就要有一个定单，而每一张定单都有人对它负责。人和市场之间，应该直接联系
在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产线的
产品都是有用户的定单，资金就可以快速地回流。
人码、定单码和物码三码合一的模式是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个
条形码，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，
避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产
品。
“‘人单合一’中的‘人’要求的是有老板意识、自主创新意识的人。在海尔，每个员工都被灌输‘你
是企业的主人’这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可。”张瑞敏说，“人
的素质的高低与定单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高，越能获取更多有
价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。”也就是说，定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。
因此，每个人的收入就与定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为
创造市场的“SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。
然而，“人单合一”也是需要条件的，那就是直销直发。张瑞敏说：“如果没有‘直销直发’，‘人
单合一’就实现不了。”所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接
去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而
是一个系统：开发人员必须对自己开发的产品进行创新，这个产品必须能够在市场上赢得更多的用户。制
造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。“因为有费用
问题。在青岛保税区仓储费每一平方米每个月6 美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50美元，差
了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的，变
成削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”张瑞敏如是说。
因此，直销直发是“人单合一”的基础，实现它的要求就是直接营销到位，直接发运、服务到位。为
什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念：美国的管理大