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男人的黄金时代-第16章

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    一般来说,上司会抱着很多工作的,大概都是因为以下原因所造成的:
    紧急的工作太多,让新进人员处理的话可能来不及。
    想教导下属,但下属的领悟力太差。
    无法忍受新进员工错误百出的工作表现。
    因为以上的原因,所以指导下属这一环,一直无法进行得很顺利,导致只有公司一部分的人抱着一大堆工作。如果不将工作转移到下属,给他们某种程度的工作量,就会产生以下的障碍;
    管理者或领导人不在的时候,对于公司以外的咨询,会完全无法应对。
    不了解工作内容,员工就不会有归属感和参与意识。
    不给新人或新进人员尝试新的工作机会,会妨碍他们自我潜能的开发。
    工作的技能完全集中在某些人身上,降低了公司整个团队的应对柔软度。
    工作集中在一小部分人身上,工作的品质可能跟着降低。和公司的实力降低,要恢复原本实力的话,又需要一段相当长的时间。
    管理者、领导者如果太专注于实力的工作,会疏忽原本的管理工作,使流程停滞不前。
克服不适应的关键问题
    如何突破前述状况,使部下的工作能顺利并迅速上轨道呢?以下是几点方法:
    1。将工作内容简单化(第一步就是“整理、整顿”和“活用便条纸”)。
    2。空出时间,指导部下,并给初学者一些他们干得了的工作。
    3。将工作和人分类,依照难易度、经历、性格等等分配工作。
    以下再就几个要点做说明。
    (1)将工作内容简单化
    公司的老手将工作揽在手上,工作的流程、使用的文件、甚至道具等等都只有自己才知道,将使其他人完全不清楚工作内容,即使只是稍具难度的工作,也会变得像是无字天书一样的困难。
    但是仔细一问,非得要老手才能完成的工作,充其量也只是他们手上所有工作的一小部分。本来,初学者或是新职员也能完成的工作,因为公司的老手紧抓着不放,所以使这些工作对新职员来说,变得难以理解。所以,指导工作的时候,教的这一方要将自己手上的工作内容,尽量的明确化。
    (2)要做到这一点就从“整理、整顿”开始:
    不管是谁,都能知道档案或是东西的位置,并且随时随地拿到自己想要的档案或东西(但是秘密要案、贵重物品和人事考核资料除外)。例如在资料上面标上标题或是分类、每个用具都加以编码保管等等。有时候,也可以加上插图,用图解的方式可能更简洁易懂。
    下一个就是“活用便条纸”。便条纸一般来说,在部分动用在电话联络、留言的传达上面,但是也可以应用在这上面:
    用在说明初步的工作上。这时候,也可以用图解、照片让人易于理解。只是便条纸如果就是这样排着,可能会被丢掉,所以在说明或是教育完毕之后,要归档保管比较好。
    如果做到这一点,下次在进行同样的指导、教学课程的时候,又能派上用场了。如果能依照这些原则一步步指导部下前进,指导者这方应该也可以收事半功倍之效!

〈六〉合理安排时间

创造时间
    我们前面所说的,“指导部下”这一环要上轨道的突破点的第一件,就是整理、整顿和便条纸的活用,我们在这里针对前一节第二点进一步做解说。
    空出时间,指导部下,并给初学者一些他们干得了的工作。
    如果很忙,就没有时间指导部下;因为没有时间,所以没有空让初学者一次又一次尝试错误的机会,到最后还是得公司的识途老马出手才行,无法培育出优秀的下属的公司,常有这种通病出现。
    所以要指导部下,首先,指导者要抽出时间,这点是很必要的。我们这里再介绍几个秘诀。
创造时间的六个秘诀
    (A)加紧速度
    这一点是理所当然的,所以也不须多做解释。只是如果太过勉强自己加快脚步,使工作变得杂乱无章,你的努力就白费了。还有勉强的加速也是麻烦产生的因素之一,而且也无法持续。如果能注意不要犯这些错误的话,应该可以做得踏实、有效率。
    (B)意识的转换要加快
    从一件事情转移到处理另一件事情中间的空白时间,可能比花在处理一件事情上面的时间还要长。能够简洁快速完成工作的人,因为他们意识转换的速度很快,中间没有浪费太多的空白时间。
    (C)节省时间
    公事当中,有很多是“之前就做的工作”,所以没有多想,就接着做下来。但是工作是因为有必要所以才产生的,如果随着时间的流逝,以前需要做的,现在或许已经完全不需要了。这一类的工作,还是趁早停止吧!
    (D)不要累积
    如果因为平常很忙,连每天必须要做的公事,也一天拖过一天,就会累积工作。
    累积一两天的工作还好,如果已经累积三天以上,后面要收尾可就得大费周折了。因为可能会记忆不正确、找不到档案、或是花很多时间在确认上面。所以要以“今日事今日完”为原则,尽量不累积工作,这样才能省下你的时间。
    (E)活用零碎的时间
    活用工作转换之间空白的三至五分钟的时间,例如写便条纸,将必须完成的工作逐一写下,这样你在继续后面的工作时,就会相当流畅。
    (F)抽时间订定作战策略
    “如果有时间,应该做些什么”如果一直这么想的话,那你永远找不到空闲时间。一天抽个十分钟、一星期抽半天的时间,利用这短短几分钟或几小时,来安排作战策略。任何事都走到尽头,才开始想下一步要怎么走,这样会浪费很多时间,倒不如将完成的工作整理好,照这个步骤安排,这种作战时间可能会使你的工作过程更加流畅,而且更有效率。

分配工作
    那么我们就来谈谈我们还没有提到的第三点。就是“将工作和人员分类,依照难易度、经历、性格等等分配工作。”
    一旦确实执行我们前面提到的“创造时间的秘诀”,领导者应该多少可以空出时间,指导部下。这时候,不管再怎么忙,工作还是会有起伏波动。
    特意不将工作交给老手做,而抽出时间给初学者或是新进人员,让他们从实际的工作中尝试、习惯。
    和这点同时实行的还有;将工作和人分类,依照难易度、经历、性格等等分配工作。例如“A作业由M、N先生负责”、“B作业由M、N先生,加上O、P先生负责”、“C作业由M、N、P先生,加上Q、R、S、T、U、V先生负责”、“D作业则由X、Y先生负责”做类似这样的分类和整理。
    这样一来,当A、B、C工作增加时,不只M、N先生,O、P、Q、R、S、T、U、V先生也都可以动员。
    当然,管理者的脑海里应该有这种动员团才对,可是一忙起来,产生先入为主的观念直接将工作丢给熟悉业务的M、N先生。这样一来,这两个老手又累积了一堆工作。
    这样,好不容易才将业务熟悉的人,手边却没有工作可以学习,反而是M、N先生忙得不可开交,这种情况在很多公司都看得到。
    就算已经知道的事情,可以通过协作整理分类,变得更加明确,也可以达到有效果的作业分配及协作体制。

〈七〉及时发现问题

发现问题
    本章一开始,就提到迈入三十岁这个阶段之后,别人对你和二十岁的时候要求完全不同,“管理能力”、“指导能力”、“改善能力”都是你需要具备的。
    一旦进入三十岁这个阶段,就成了公司或是部门的领导者,被赋予的期待也提高,例如整顿公司内的团队,引导团队前进,这些都是需要管理能力、指导能力还有改善能力。这一点我们之前也已经提到过了。前面已经针对管理能力和指导能力讲解过了,以下就针对第三种的“改善能力”做详述。
    三十岁的中层干部,不能只是说一做一,进一步被要求要有自主地去发掘问题并加以改善的能力
    刚开始我们曾针对改善能力的概述做过一番说明,“本人发现问题点,如果只是默默地改善是不够的。应该带动部属和后辈,让整个公司都一起推动改善运动。”话虽然这样说,但是想做到这种程度,的确相当困难。
    首先,你自己本身要自主地去发现问题,然后思考更好的做法,并加以实行,这是先决条件。
    那么我们就从“如何发现问题”开始。
    发现问题的第一要点是———意识到理想、目标和现实之间的差距。
    例如“这个月的销售目标,并没有订得很离谱,但是为什么还是不能达到目标(现实)呢?”我们就从这里开始吧!
    第二个要点就是重新诚实地审视周边的事情。抱着“真奇怪”、“有点危险”、“真令人烦恼”、“真困扰”、“这是为什么呢?”、“这是什么?”这种态度去看,一定可能性发现很多问题。
    例如,“在公司里,所有的领导干部里面只有我总是忙得团团转,真奇怪”、“这个公司里面,太杂乱,连个立足之地也没有。如果某个人不小心跌倒的话,会有点危险。”、“这个客户的付款条件愈来愈差,可能有点危险。”、“前工程进度一直落后,真烦恼”、“所以后工程的完工期限也受到影响,真困扰”等等情况。或者是“部门共有五个人,为什么只有他能快速完成(业绩抢眼)?”、“他和其他人使用不同的方法,是什么?”注意这些少见、优秀、不同一般的现象,可以成为改善的开始。
    检查遗漏的盲点
    第三个重点就是使用检验表或是矩阵表(直、横相交的表格),发现盲点。例如“检验销售业绩往上拉的营业员,他必定附带的基本东西”或是“将商品放在直轴,以访问次数为检验基准,就能知道访问次数对业绩的影响有多大。”等等类似的东西,就可以明白找出问题点、盲点,并知道哪里需要改善。
    像这样子进行,不管是不是上面交代下来的,你如果身为公司的领导者(管理者),就应该为公司,自觉地将应该需要改善的地方找出来。这时候,如果可以邀请公司其他员工加入这个活动,那么应该可以慢慢发展成全公司的一种改善运动。
    但是应该在什么阶段和公司其他员工说明呢?这点也得多下点功夫才行。是要你自己有某种程度的准备的时候,还是一开始就邀他们加入?如果一开始就请他们加入,对方必须要有相当程度的热情;如果对方没有干劲,那么你可能要先有万全的准备,再请他们加入。或是让热心的员工自主性的加入,这也能展现一些成果。
    不管选择何种做法,全凭领导者的手法和状况而定。
    但不论是哪一种方法,最好不要“强迫”。应该要让他们能实际体会“改善运动的实行,使我们可以更轻松的工作”或是“可以快快乐乐的完成工作”、“大家朝着同一个目标前进,互相合作发挥实力,呈现好的成果,这也是件很快乐的事情。”能不能做到要看领导者的手法。
    但是,如果发现很多地方需要改善,不可能一次就全部解决,那么应该从哪一点着手,又牵涉到我们前面提到的“判断力”。“哪一件是最急迫的?”以紧急度最高的事件优先处理。但是如果单以紧急度为判断基准,那么优先处理的可能永远局限在眼前的事情,这样就无法做根本的解决。
    所以也要注意“重要性”,试着挑战根深蒂固的重要问题。只是如果一开始就挑战重大的问题,可能不会有令人期待的成果出现,这样一来,会导致大家兴趣差。所以也要加入:实现性。
    这一项刚开始的时候,可以找一些小问题来解决,让成果可以随即呈现在大家的眼前,这样员工们就会有成就。
    如果激起了大家的兴趣,就可以慢慢朝更重要的问题前进。
    不管怎么说,“改善”问题解决是踏出成功的第一步;这点很重要的。如果考虑东考虑西的,没有任何具体的行动,一切都只能在原地踏步了。

〈八〉培养尽责爱岗的精神

不藏私的重要
    “要让改善运动(自主地发现问题和解决)在公司茁壮,就要创造成功的故事”但是也未必特地去这样做。首先只要先留意:
    发掘公司里面优秀的想法或是knowhow,然后加以认定之后,当成公司内部“共同的智慧”来活用。
    我们前面曾提到应该多用“为什么?”和“是什么?”去看事情,这也是发掘公司里面智慧的规律。
    不管在任何公司里,每个人多少都有一些东西想据为己有、不愿公开的这种倾向。例如营业员的销售手段、客户的情报等等。或是机械加工的技能方面,也有一些智
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