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创新与企业家精神的最清晰的组织结构，虽然只适用于大型企业，是将创新运作或发展公司完全分离出来。
最早的一个例子发生在100多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一个大学生工程师海夫纳·阿尔登涅克（Hemer－Alteneck）。海夫纳建立起了工业第一个〃研究实验室〃。实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。但是，他们还负责识别新的和不同的用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及可获利性。
50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个同样的实验部门，称〃开发部门〃。这个部门从公司收集所有创新点子，研究、分析它们，然后向高层管理者提交建议，哪个创新点子应该作为重要的创新项目对待。一开始，它要求创新所需的所有资源：研究、开发、制造、市场推广、财政等等。直到新产品或服务上市几年以后这部门才转向新的项目。
无论创新的责任落在首席行政官身上，还是高层管理局的成员，或单独的开发部门，也无论它是全职的工作还是行政官诸多职责中的一部分，它都应该作为单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。它还必须包括一项职责，即对创新机遇的有系统、有目的的寻找。
也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗？难道它们不会干扰企业家精神、抑制创造力吗？一个企业是否可以做到具有企业家精神而不需要这些政策和实践方法呢？答案是，也许可以，但是那样既不会太成功也不会长久。
讨论企业家精神时往往很注意高层管理者，特别是首席行政官的个性和态度这个问题。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这简直太容易了。所要做的只是对每一个新点子说〃不〃，并持续几年时间，然后确定那些出新点子的人没有获得奖励和晋升，而且很容易被解雇。但是，我们很难确定，高层管理者的个性和态度本身，不用正确的政策和实践方法，可以建立起一个具有企业家精神的企业。而这个观点又是大多数企业家书籍所认同的，至少是如此暗示的。我所知道的几个短暂的企业中，有一个共同的特点，即这些企业都是由创始人创建并一直由他经营。甚至，当这些企业取得了成功时，它们会很快不再具有企业家精神，除非它们采用企业家管理的政策和实践方法。为什么说高层管理者的个性和态度除了新生和小公司外不会有任何影响力呢？原因是，即使是中等规模的公司也是比较大的组织。它需要聘用许多知道自己应该做什么，而且也愿意做的人激励着朝日的前进，而且他们获得做事的工具和不断的肯定。否则光说不做，企业家精神将只是首席行政官的说辞而已。
而且我也知道，除非创始人将企业家管理的政策和实践方法融人到组织中去，否则当创始人离开后，企业就不再具有企业家精神。如果缺少这些，企业最后在几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般说，这些企业甚至没有认识到它们已经失去了重要的品质，而这个品质曾使它们脱颖而出，等它们意识到时，已经太晚了。为了尽早认识到这一点，企业有必要对企业家表现和绩效进行评判。
下面举两个很好的例子，它们在创始人管理时期都非常具有企业家精神。一个是迪斯尼公司，另一个是麦当劳。迪斯尼公司的创始人是沃特·迪斯尼（Walt Disney），麦当劳的创始人是克洛克（Ray Kroc）。这两个人都有丰富的想像力和干劲，都具备创造力、企业家精神和创新意识，而且他们的公司都有很强的日常运营管理能力。但是，他们将公司中的创业的责任留给了自己，都依赖自己的〃积极进取的个性〃，而没有将企业家精神根植于特别的政策和惯例。因此，在他们死后几年时间里，他们的公司变得平庸、沉迷于过去、谨小慎微。
那些将企业家管理融人组织结构中的公司宝洁、强生和马克士（Marks ＆ Spencer）几十年过去后继续成为创新者和企业家领导者，无论它们的首席行政官或经济环境如何变化。
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