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个体的崛起-第13章

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施。但是,就一般来说,团队会削弱个体的独特性,也就是创造力,而这一点,恰恰是企业成功的关键所在。  团队会埋没个体的才华,甚至会把天才变成庸者。所有人都混成一团,看不清他们原来的样子。天才和白痴、老的和少的、成家的和单身的,大家在团队里一起工作,逃避风险和责任。接下来就是:无休止的讨论、争吵、业绩下降、瘫痪无力,除了这些,再不会有其他结果了。在团队里,天才和庸才抢夺同样的机会。如果有人看不惯小组其他成员的做法,积极主动地想推动业务发展,想要有所改变,这肯定会搅动团队中的和平假象,破坏团队的协调一致性。当然,合作可能会创作出新的交响曲,但永远不可能是“第九交响曲”。你可曾听过亚历山大具有团队精神?    大的团队—小的共同点    我从不认为团队比个人更具创造性,这只是毫无根据的臆想。有调查报告显示,90%的发明来自员工的狂热激情。你可以和别人讨论你的观点,可以把别人当作一面镜子,但他们永远不能代替你。创造性的源泉是个体,团队动态过程的社会刺激永远也不会产生创作灵感。成千上万的共同点汇聚在一起,永远也不会变成一件伟大的作品。这不是简单的算术题。    如果你想让你的企业充满创造性,  你必须减轻员工的压力,也不要成立团队。    只有在极少数情况下,团队才能解决组织上的一些问题。企业在市场上生存的可能性,取决于企业对外部信息的接受和分析情况,而这种灵敏的工作只有个体才能胜任。我们不应该对“团队”抱有太多的期望。不过,我们可以采取一些补救措施,比如,让团队尽可能完整地参与一个项目,清楚地划分团队的界限,明确团队的权威性,划定明确的任务、资源和时间界限。如果进一步加强工作小组的一致性和责任感,小组就可以称之为“团队”。团队不是政治斗争的工具,我们必须尊重团队成员的专业性与自主性,他们之间创造性地交谈对彼此都有很大帮助。如果你不想看到团队里到处都是演员和口是心非的人,那么,赶紧改革一下薪资制度吧。  很多企业都认为,团队成员是可互相代替的,甚至连薪资也应该和模仿能力挂钩。但这脱离了实际。并不是所有的售货员都想做顾客技术支持,也并不是所有的麻醉师都想做外科医生,每个人都应该找准自己在团队中的角色。良好的合作,不需要每个人都能胜任所有的工作,如果个人不能很好地把专长和优点融入其中,这个团队就不会有创造性。突出的个人能力和团队工作并不冲突,相反,它是合作关系的先决条件,优秀的团队是由优秀的成员组成的。    合作和对话    企业为什么会存在?因为要和别人合作,完成个人无法完成的工作。毫无疑问,企业是因为合作才存在的,它是建立在合作而不是团队的基础上的!这两者具有本质的区别,合作不一定要通过团队,而团队成员之间也不一定会彼此合作。团队是相对比较稳定、义务性的组织形式,而合作却是比较温和、有弹性、自愿性的工作方式。团队成员必须互相了解、信任,而在合作关系中,合作对象和方式可以随时改变。团队工作经常有时间限制,而合作关系则比较自由。团队工作以开会作为主要交流手段,而合作则注重面对面的交流。团队倾向于一致化,寻求妥协与共同点,合作则保留和利用个体差异性,能力强的个体不必屈从于他人。团队必须迁就节奏比较慢的成员,合作关系则尊重个体之间不同的速度。为什么在团队中大家都不愿意加速前进呢?因为人们要借此显示共进退的团队精神。1962年的诺贝尔医学奖得主弗朗西斯·克里克(FrancisCrick)曾说过:“礼貌对于合作来说是毒药。”    会议是团队工作的中心,是合作关系的终结。    曼哈顿计划的主持人、科学家罗伯特·欧本海默(RobertOppenheimer)把团队与合作关系的区别阐述得淋漓尽致,他说:“我们这里的科学家彼此合作无间,但我们并不认为自己是在一个团队里工作。我们没有时间开会,研究已经占据了很多的时间。如果你需要一个讨论伙伴,而对方也有空,那么直接找他就可以了。”  如何让合作成为可能?领导所面临的最重要问题是:如何设计出合适的合作任务?我们应该选用什么样的合作形式和关系,以及如何解决它们之间的矛盾?合作可以让人们相互信任,相互交流,从而创造出优秀的业绩。  量子物理学之父尼尔斯·玻尔(NielsBohr)的工作方式很值得大家借鉴,他用“说”建立了卓越的理论。每当他有新的想法,他就找人讨论,在谈话中不断修正、改进自己的理论。他经常邀请他的朋友、同事、学生以及所有他身边的人,在哥本哈根郊外的田野上一边散步,一边讨论。在餐厅用餐时,他也经常把自己的理论或想法,密密麻麻地写在服务生不断送来的纸片上。当他说话的时候,他会密切注意对方的反应,随时准备记下两个人谈话时出现的新东西。对于复杂的词句,玻尔还会大声地逐字读出,直到确信自己已经准确表达了自己的意愿,而对方也完全听懂了为止。他会一遍遍地检查、省略、重复一些词组、语法,并随时准备重新开始。另外,在发表论文之前,他经常让同事或朋友事先阅读、批改自己的草稿,一旦发现有值得参考的意见,他甚至愿意从头开始。  另一位值得学习的是美国著名的编辑麦克斯威尔·柏金斯(MaxwellPerkins),他用自己的天才改变了美国的文学史。他还挖掘出了史考特·费兹杰罗(F。ScottFitzgerald)和托马斯·沃尔夫(ThomasWolfe)—美国新文学史上的两大重要人物,并给予了他们莫大的帮助。他的苦心,我们可以在《了不起的盖茨比》(TheGreatGatsby)等著作中找到蛛丝马迹。与其说柏金斯是他们的老师,还不如说是他们的朋友。他用各种方式帮助他们,比如给整本书制定框架、帮他们定标题,甚至有时善意地让他们改变写作方向。他是他们的精神支柱、诤友、资金赞助者和事业上的引路人,在他们的著作上花费了很大的心血。但是,他一直坚持自己的信条:“书是属于作者的。”柏金斯不仅仅是出版商和编辑,他更是一位好的合作伙伴。    有关个体的东西才是最重要的。    个人的主动性和贡献是社会进步的基础、行为的承受者。没有个体就没有成果。柏拉图对苏格拉底说:“在危险的紧要关头,往往是个人拯救了群体,而不是群体拯救了个人。”因此,我们的社会也应该朝着尊重个体的方向发展。对于企业来说,则应该以促进合作关系为目标。当成果、能力、企图、意愿、决定、甚至错误都跟个体密切相关时,个体才能感受到存在的价值。虽然,人和人之间的性格有所区别,但在他们的内心深处,没有人愿意做团队成员。


第一篇  无所谓企业第九章 目标协定的结果(1)

—为什么人们认为西西弗斯是幸福的    

  我们总是跟不上生活。  —美国诗人拉尔夫·瓦尔多·爱默生(RalphWaldoEmerson)    阻碍目标的目标    我从12岁开始就养成了慢跑的习惯。有时每天都跑,有时一周五次,每次一小时。我之所以这样做,是因为慢跑能给我带来乐趣,而不是为了健康或减肥。跑步的时候,我能感觉到身体在工作,汗水慢慢流下。这已经成了我的生活习惯,就像每天刷牙洗脸一样,我不需要为此特别找时间或做决定。在44岁那年,我迷上了马拉松,于是给自己制定了一个目标:在三个半小时之内跑完全程。我不再慢跑,开始为我的目标投入训练。以前的锻炼帮助很大,最后我达到了目标。然而,我的情绪却很低落,对慢跑也失去了兴趣,好像一切都没有了意义,这个目标居然摧毁了我的动机和热情。三个月之后,我才慢慢恢复了慢跑的习惯。  管理阶层和员工之间的目标协定,很早就成了流行的管理工具,专业术语叫做目标领导。如果你对此有所怀疑,那么,你就会被贴上落伍、异端的标签。你只能轻微地质疑,但不要彻底反对。  谈到目标协定,首先我们应该回答一个问题:“目标协定到底是什么?”在长时间的思考和资料查阅之后,我依然回答不出。行动方向?能量汇集?应该推动目标前进?应该给人一个明确的期望?是一个赏罚尺度?是客体?很可能目标协定是它们的综合。所以,我们不能单独讨论目标协定,应该把它和绩效评估体系和薪资制度放在一起。    目标和通路    近百年来,大家一直在讨论一个问题:“有目标的生活就是成功的生活吗?”对某种事物的缺乏感,意味着某些东西你还没得到,或者某件事不是它“应该”的样子,从而产生了目标。如果你一心想达到下一个目标,那么你就会忽略现在所拥有的财富,这会导致它贬值。人们从不会满足于现状,总会期待明天会更好,很多企业也以此为主导。法国思想家保罗·维希留(PaulVirilio)说:“我们总在移植自己。”工作只是成功的倒计时,未来有一个紧迫的动员令。而这个未来的动员令,也就是目标,却降低了现状的重要性。  从运动医学来讲,有人喜欢慢跑,并能从中得到乐趣,所以他能坚持下去,身体也会比别人健壮。相反,如果为了健康开始慢跑,但对慢跑又根本没兴趣,所以跑起来也就无精打采,这样根本不能达到健身的目的。因为他不是为了跑步而跑步,却是为了跑步以后能得到的东西—健康去跑步。这样就忽略了跑步本身的原动力,只把它作为达到目标的手段,这一点也表现在生活中的很多方面。其实,不择手段达到目标就是失败的警钟,满脑子只有目标的人,手脚会被目标捆缚得动弹不得。他们不是把所有的能量集中在现在,而是放在“明天”。存在主义治疗法的代表人物维克多·弗兰克(ViktorFrankl)说:“你越紧盯着目标,失败的可能性就越大。”所以,我们经常努力争取某些东西,其实争取的不是形式,而是整个过程中我们的感觉。比如,在经过了很长时间的寻访之后,我们有了一所新的房子,并希望过上“幸福”和“满意”的生活。但是,我们应当明白,新房子本身不能产生“幸福”和“满意”,如果你在老房子中不能感到幸福,那么在新房子中也同样不能。  企业要找的当然不是幸福,那么是什么呢?销售额?利润?在竞争中生存?共同感?股票市值?  大多数企业都不会重视通向成功的道路,目标会巧妙地转移我们的注意力。就像我们通常只看到冰山的顶部,却忘了它所承受的千钧重担。企业也有很多目标,特别是由上一年度的佳绩所引发的期待,会把我们压得喘不过气,结果,我们只能生活在期待的阴影里。想达到目标的人,应该记住一个亘古不变的真理:生活的最终目标就是死亡。    目标协定会使目标无法达成,或降低目标的成果。    共同打拼的道路    企业经常强调,目标决定路径,这是完全错误的。目标或愿景不会带来幸福和愉快,带来这种感觉的是与同伴在共同道路上打拼的过程。因为,人们不是在企业中工作,而是在伙伴关系中工作。这种伙伴关系表现在很多地方:同事群、办公室、走廊、咖啡室,以及共同的外形特征(例如领带和制服)。这些会让“我们”的概念更加具体化。共同、亲密、战友,如果我们在周末想念和同事在一起的时间,那么就说明这种感觉被强化了。公司的很多高层主管喜欢把目标挂在嘴边,但在基层却没人对此感兴趣。尤其是那些超出个人业务目标的高调,员工们更是听都不想听。韦克(K。Weick)是一个彻底反对各种管理工具的人,他认为,能促使员工合作一致的,不是共同的目标,而是共同的路径。    企业中的每个员工自己追寻自身的价值、标准和目标。    能够让所有员工齐心协力的是路径,是共同的事业。其中包括业务内容与合作品质。由此产生的参与感和愉悦情绪,就会影响员工的工作动机和热情。德国日用品和化妆品连锁超市DM公司的老板格茨·维尔纳(GotzW。Werner)说:“如果公司的工作条件很好,气氛非常融洽的话,我就不担心销售额,钱会自动流进来的。”  目标能产生工作动机吗?人们能感受到的只是实现目标的过程中的情绪、气氛和其他东西。如果公司把大部分精力投注在实现目标上,而忽略了目标的实
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