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田野说：“你问拉拉，应聘者问她我今天面试中表现怎么样，她会回答吗？”
拉拉说：“一般不回答。不过，偶尔碰到应届生，可能会不忍心就告诉他一两条。”
田野说：“那个HR没对我不忍心，人家说，不好意思，你还不是我们的员工，一般我们的专业规矩是不予评价的，要不你换个问题——我还觉得自己挺聪明，绕了一个圈子，问人家，那我想问问，你们心目中，什么样的人合适这个岗位？”
王海涛说，这个问题HR还是不会回答的。
田野说：“看来我们现在确实都不傻了。人家客客气气地跟我说，岗位的职责、报告线和对岗位技能的要求在招聘广告上都列着，需要的话可以再解释一下，深层的要求我们不在面试中和应聘者讨论的。当时我就傻眼了，不知道什么问题是HR肯回答的。”
施南生说：“拉拉，HR是不是不会回答田野的那个问题？你碰到这样的情况会怎么办？”
拉拉解释说：“HR受到的培训是，不和应聘者在面试中讨论聘用标准，所以，田野的那个问题，有经验的HR一般都不会回答的。新人不知道该问哪些问题很正常，我会直接建议他有兴趣的话，回去可以登录我们的网站，了解我们公司的相关信息。”
王海涛说：“八十后比我们聪明多了，工作了两年就知道问，我应聘的这个职位，要完成明年的指标面临的主要挑战是什么？上两周，还有个小伙子问我，王经理，你们现在的费用大概是多少个点？其中销售费用占多少点，市场费用占多少点？我说你为什么想知道销售费用和市场费用的比例？小伙子说，想看看DB是销售主导还是市场主导——看看，才做了三年的，知道问这样的问题。”
拉拉接嘴说：“我知道你说的这个人，是MS的销售吧？他的逻辑确实很好，非常STRATEGICTHINKING（战略性思维），这种人以后潜力不错的。”
施南生不以为然地说：“也不见得都聪明，我最近就碰到一个，工作了三年了，我问她，你现在的底薪是多少？猜她怎么说的？这个不方便说吧，薪资是保密的。我又问她，今年的完成率怎么样？在你做得最好的区域，你占了多少MARKETSHARE，你最大的竞争对手是谁，他们占了多少MARKETSHARE？结果她又刀枪不入的样子和我说，这个不方便说吧。我靠！你什么都不方便说，那你还来面试干什么！看着还挺精明的一个女孩，其实一点脑子都没有！她大概觉得我是商业探子，想刺探他们公司的商业机密。”
田野拍拍施南生的肩膀说：“可能人家看你长得不像好人。”
王海涛端详了一下施南生说：“我发现，南生的脸看着真有点像狐狸。”
施南生说：“有我这么实诚的狐狸吗？”
拉拉忍住笑道：“怎么没有，聊斋里就有。不过人家比你漂亮！”
10、管理培训生——“弱智”还是“有害”？
DB的校园招聘是特指对管理培训生的校园招聘。作为季节性的项目，为了挑选到应届生中的出类拔萃者，各大公司通常会在应届生毕业前的那个早春谈定OFFER（录用条件）。
早在当年的三月，李斯特曾和童家明讨论过校园招聘项目，后来他陆陆续续地又提起过几次，但一直就不是以正式的方式来谈的。
李斯特有李斯特的想法，要退休了不想多事儿是一个原因，更主要的是老李看得明白，TONY林这几个销售部门的头，没有一个是发自内心赞成管理培训生制度的。
老李深知，离开业务部门总监的支持，高潜力的新人就算真给你招到了，只怕这些人最终多半还是要含怨离去，真落得那样，对新人个人不好，对公司名声也不好，至于为这个项目努力付出的人，恐怕更是要失落了。这不是三面不落好嘛，一动不如一静了。
每次曲络绎和老李谈起这事，老李总敷衍说还要和童家明讨论讨论看怎么个做法，他确实也哼哼哈哈地和童家明谈了，可到底做还是不做，他却一直没有个明确的态度，童家明只好无为而治。
曲络绎推动不了李斯特，又不好直接指挥童家明，而且对他来说，当时手上还有更重要的事情，他只好把校园招聘先放在一边。到快入秋了，曲络绎一接管李斯特的原班人马，马上明确交待童家明出活。
童家明在这方面有不错的经验，明知道给的时间太紧，无奈刚换老板，瞅着这曲络绎不像是个好说话的，他不敢多说难处，只得打点精神匆忙上阵。好在自从三月里李斯特和他提过这个话头，他多少暗自做了些准备功夫。
童家明很想拔个头筹，做个漂亮活儿给曲络绎做见面礼。既然存了这个心，他便卯足了劲一手策划起项目来，凡事不太知会拉拉。
拉拉几次主动找到他问：“家明，你看需要我做些什么？”
童家明心中不耐烦，暗自鄙夷：问题是，除了些个粗笨活计，你杜拉拉还‘能’做些什么呢？
表面上他只笑着打发她道：“拉拉你别着急，到时候一定会告诉你需要做什么的。”
可渐渐地，踌躇满志的童家明发现有些事情不太对劲——正如当初李斯特预见的那样，童家明现在遇到的最大的麻烦，就是在说服各业务部门配合这个关键环节上。眼看着几个总监都是干打雷不下雨，特别是主力TONY林，压根儿不买账，没一点真正愿意配合的架势，好比一个人连镰刀都不准备，你能信他真会给你割稻子么？童家明自己一个人窜上跳下，有再好的创意也白搭。
本来，童家明并不想和曲络绎提起自己的难处，他不愿轻易得罪那些业务总监，更主要的是担心曲络绎觉得他这么点事情都办不好。
可童家明又想到当初曲络绎在第一次经理会上就立下的规矩：下属遇到任何困难都可以和他谈，但不要到最后一刻才让他SURPRISE（惊讶）——这个项目本来时间上就很紧张了，实在拖不起。童家明在TONY林那里碰了几次软钉子后，为难了两天，不敢造次，还是硬着头皮找曲络绎谈了一次。
曲络绎穿着一件雪白的棉布衬衫，中规中矩的蓝白条纹的领带打得一丝不苟。他表情严肃而专注地听罢童家明的叙述，想了想，表示会和齐浩天谈一下，请他在最近的管理会上表态支持校园招聘项目。
童家明本来有些忐忑不安，没想到曲络绎没有深究，就爽快应承了提供支持，他事先准备好的一堆说辞都没有派上用场，不由得暗自松了一口气。
曲络绎把手边的文件夹一合，马上转了话头道：“家明，对业务部门，既要支持，又要引导。这正是我们HR作为业务部门的战略伙伴体现价值的时候。你明白我的意思吗？”说罢，那对湛蓝而深邃的眼睛一眨不眨地望着童家明等他回答，童家明不由想起《动物世界》里老鹰掠过峡谷时的眼神。
童家明又不傻，自然明白曲络绎有不满的意思。连续高强度的工作了一个多月，他最近睡眠很成问题，有时候明明累得不行，可硬是要在床上活生生挨到天亮才能入睡。曲络绎手下的组织发展经理朱启东，是个失眠老手，有一次他见童家明眼皮浮肿，精神也有点不集中，就很内行地向童家明推荐一种叫“斯诺斯”的安眠药，朱启东热心地说：“家明，这药不错，服用以后没有残留，不会像有的安眠药有副作用，你吃了以后，搞不好第二天一整天都昏昏沉沉，跟做了全麻手术后醒不过来那样，难过死你——很多人出国就用它帮助倒时差，像你这种暂时性的失眠，用它最合适。不过我跟你说，要注意了，一是能不吃尽量别吃，不然会老惦记着吃药，第二呢，这药起效快，一定要等洗干净了临睡的时候才吃，不然，据说有的人刷牙刷到一半就‘嘭’地倒下去——药已经飞快地起效，他睡着了！”
一周前，童家明终于扛不住去看医生了，医生问他：“失眠有不同的类型，有的是中间老醒，有的是入睡有困难，还有的是凌晨就早早醒了，你属于哪种情况？”童家明思索了一下道：“那我算是全能型的多面手吧。”医生按童家明的申请给他开了“斯诺斯”，嘱咐说，不要太焦虑，可以先吃半粒试试看。
当晚，童家明加班到特别晚才回家，他累得没力气洗澡，胡乱洗了把脸就上床了，满怀期待地吞下了半粒斯诺斯后，他开始在黑暗中等待梦神的召唤。但是童家明失望了，他又是挨到凌晨才入睡。
第二天，童家明回到办公室，见朱启东正和曲络绎手下的培训经理师其在说话，就上去有气无力地求助道：“朱启东，你推荐的药怎么不行呀，我昨晚吃了还是睡不着。”
朱启东疑惑地说：“不可能！你是不是严格地按我说的，洗干净了才吃的？”
童家明老实说：“我昨晚太累，都没力气洗澡了，只洗了把脸，就吃药上床了。”
朱启东用食指点着童家明的胸脯道：“我说这么灵的药怎么会对你无效呢！问题不在药身上，在你身上！你的使用方法不对！”
童家明困惑地说：“我的使用方法怎么不对了？我是看了使用说明书，按医嘱服药的呀。”
朱启东严肃地说：“但是你没有洗干净自己就吃药了。你必须洗干净了，才能服药，这是关键！”
朱启东话音未落，旁边的师其笑起来，童家明这才明白过来，朱启东是在逗自己。他跟着苦笑了一下，连著名的“斯诺斯”都帮不了他，他感到十分无奈。
眼下，听了曲络绎的诘问，童家明越发感到，自己缺乏光泽的脸色和曲络绎炯炯有神的眼睛，形成了剥削与被剥削那样强烈的反差，无声地诠释着阶级的划分：优越者优越，劳碌者劳碌。他不禁有些委屈，但没敢露出来，只连连称是退了出来。
童家明回到位置上发了一会儿楞，心中暗自思忖：不能再给曲络绎添麻烦了，否则，自己就麻烦大喽。
齐浩天果然在管理会上表态支持管理培训生的校园招聘，众总监纷纷做感兴趣状，大家热热闹闹叫了一通好，有两位总监问了几个问题，TONY林还提了两个小建议，管理会这才散了。曲络绎出来和童家明一说过程，童家明很高兴，向曲络绎表决心道，这下更有信心做好这个项目了。
但童家明高兴得太早了，他和TONY林一谈，就明白了，TONY林的态度一点儿没变，因为齐浩天在关键的问题——人头上，并没有给予特批，他的支持，只是一种姿态上的支持，属于精神食粮，并无实质利好。这些新人全部要占销售部的现有人头名额的，而每个人头都背着销售和利润指标的，对TONY林来说，这就好费劲儿比帮人介绍对象，捞不到中介费不说还得搭上彩礼，又要包人能生儿子。他哪能真心实意地给你干这号事儿？
要说TONY林本身，确实打心眼儿里对管理培训生制度不以为然。
一般来说，绝大部分的部门，尤其销售团队，不愿意要没有工作经验的应届生，偶尔发现特别适合做销售的、潜质好的新人，开始也都放在一些不重要的区域——第一年纯粹就是培养你，没指望你出啥像样的业绩，你也基本不可能有啥像样的业绩。入行两年后，一多半的销售代表渐渐就像新车跑了三千公里，磨合得好用起来。
正常情况下，大公司里，一个经理要经过在同一个职能5年乃至更长时间的积累培养而成；而管理培训生制度啥意思呢，三年，还是三个职能各待一年，新人转了一圈下来，就成了个全才经理。
TONY林根本就不信也不欣赏这种快速造人的工艺，他认为这号劳民伤财的工程，根本就是不懂业务又好大喜功的HR在瞎扯淡，如今既是老大发了话，他不得不陪你HR玩儿，可你不能让他投入、振奋地陪你玩儿。
区别于规模不大的中小公司或者是快速扩张中的公司，前者缺乏人才、后者急需人才；在DB这样进入中国多年、经营稳定的跨国公司中，颇有一些内部员工已经在工作中证明了自己的优秀，他们是现成可靠的后备人选。
人们很自然地认为，公司要加速培养高潜力人才，不是首先应该鼓励内部已有的人才吗？为什么要巴巴地跑到外部去，找来这些没有工作经验，仅凭各种测试推断其潜力的管理培训生呢？
陈丰就和拉拉嘀咕过，专业的测试也许有一定的可靠度，但再可靠，总不比事实更可靠吧？已经用事实证明了潜力的优秀员工不是更安全的投资对象吗？
在DB经理们的心中，类似TONY林和陈丰的想法不在少数：管理培训生制度只是一种时髦罢了，�