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开店的优势：那些因为数量太小而被忽视的小城镇居民同样渴望优质、廉价的商品。对此，清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为：在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下了牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱的初期可以避免太激烈的竞争。上个世纪70年代初，沃尔玛上市之后就开始以平均每年28家新店的速度扩张，现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1700多家，超市952家，山姆俱乐部商店479家，在其他的国家和地区还有1000多家连锁店，“沃尔玛帝国”已经气势磅礴。在发展的几十年里，沃尔玛一直恪守着薄利多销的经营战略。为了降低成本，增加商品周转速度，沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在上世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％…6％，大约相当于销售代理的佣金数额。当时，这种做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。当沃尔玛呈现出勃勃发展势头的时候，沃尔玛与时俱进的采用了信息系统。而信息系统的采用为沃尔玛的发展起到了助推的作用。？
沃尔玛高效率的物流配送中心一直以来就被业界认为是沃尔玛成功的关键因素之一，在美国，每一家沃尔玛分店销售的任何一款商品，都会通过沃尔玛的卫星通信系统，及时反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性。如果说在20世纪80年代以前，沃尔玛削减成本的做法主要是依赖沃尔顿倡导的个人节约意识的话，那么，在80年代以后，沃尔玛解决成本的做法则更多的来自对信息系统的依赖。在美国，沃尔玛拥有最大的民用数据库，其规模甚至超过了美国电报电话公司。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱的时候，沃尔玛却通过计算机系统将一美元销售额的配货费用降低到2美分，而它对手的却为5美分。？
在海外没有被延续的辉煌？
“农村包围城市”、管理创新以及高效信息系统的应用成就了沃尔玛迅速崛起的神话。在美国本土巨大的成功，无疑使这位超级“山姆大叔”实施跨国扩张战略时充满了无穷的自信和胆量。在美国赚了个盆满钵满之后，沃尔玛力图在海外复制其在美国大获全胜的经营模式。？
然而，海外扩张的道路并没有延续沃尔玛在美国演绎的辉煌。自1991年开始海外扩张以来，历经十余年的发展，沃尔玛只在9个国家站稳了脚跟，在海外的1000多家分店，对沃尔玛的销售贡献率还不到20％。在欧洲国家沃尔玛发展尤为不顺，由于上个世纪70年代，法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，致使法国本土市场日趋饱和，法国本土最大的零售企业家乐福也不得不到海外拓展，沃尔玛进入后根本就是无计可施。对于沃尔玛在欧洲市场的受挫，法国LAFAYETTE公司高级副总裁派里克·伯格曼分析说：“零售业其实是一个很本地化的行业，一些跨国零售商在欧洲进展并不顺利，就是这个原因。沃尔玛也没能例外，在进入的法国以后不久就想接着进攻德国，但是沃尔玛在的法国并不赚钱，反而赔了很多钱，因为它根本竞争不过法国当地的零售业，所以至今它也不敢进入德国。”？
沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。中国基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”在中国，沃尔玛的零售店面至今仍然没有赢利的事实似乎也在宣告沃尔玛在中国，在某种程度上也存在着不可完全复制的境遇。？
最核心的就是最要害的？
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在960万平方公里的中国也不过才设立了28家分店。沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。？
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，而在当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”？
沃尔玛在深圳建立了国内唯一的配送中心，就连这个全国唯一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果是，市场价格不能完全压下来。在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”？
沃尔玛领先对手的核心竞争力来源于依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，这套系统能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统。沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。？
从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。？
巨人的屈服？
在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。？
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模孝分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近二十年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”就目前来看，也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈。？
据沃尔玛一位员工介绍，中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。？
而沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有标明职位，只有姓名、照片和一句“我们的同事创造非凡”的口号，在美国这种“现场指导和鼓励”的管理方式能够让员工们感到非常富有人情味，但沃尔玛的中国员工们对这种激励机制普遍缺乏兴趣。？
在沃尔玛只有20％的正式员工，而80％的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到员工的80％都有沃尔玛的工作经验。？
尽管遭此种种，但对沃尔玛这算不上是致命的打击。据一位业内人士的分析，沃尔玛把国外先进的管理经验和信息系统移植到中国，这肯定需要一个过程。在美国，它也是这样慢慢做起来的。虽然现在看来，店面经营亏损，但是沃尔玛愿意亏，也亏得起。在中国，沃尔玛本来就作好了在零售市场7年之内不盈利的准备，它的每一个行动都是经过深思熟虑的。？
尽管在目前的状况下，沃尔玛在美国的种种优势还不能完全发挥出来，可是这也意味着，相对于美国的沃尔玛而言，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，毕竟沃尔玛在中国还只是处于战略调整的初级阶段。据专家的分析，等到2005年，零售市场全面开放，沃尔玛将能够调配全球的资源，到那个时，沃尔玛可能真的会利用自己的强势地位，在中国完完全全地复制自己了。？
零售市场混战前奏？
外资零售企业不再是定点着陆，而是在大举北上、西进、南迁，全面争夺中国零售企业的生存空间，中国零售业格局在2003年也将被这些趋势改写。？
看好中国庞大市场的绝不仅仅是沃尔玛。据北京市商委披露，紧随沃尔玛其后，2003年内世界十大零售品牌均将登陆北京，其中欧尚、百安居、易初莲花、华润万佳、DIA已经进入筹备开业阶段；麦德龙、欧倍德、乐华梅兰已完成审批手续，正在寻址、准备动工；著名便利店品牌7…11则正在等待中国有关部门的审批。看来，2003年的北京零售市场将掀起一场新的竞争风暴，而世界零售巨头的纷至沓来也将使中国零售格局从此改写。？
零售业外资西进？
在广西南宁，普尔斯马特的到来让人们看到了跨国零售商西部掘金的开始。零售巨鳄普尔斯马特日前宣布与广西南方商业集团签约，在南宁合作开设诺玛特购物中心，这则消息在中国零售界引起了不小的震动。虽然入世后政府鼓励外资进入西部，但外资进入西北、西南零售业的举措还屈指可数。普尔斯马特对此解释说，广西拥有的丰富资源及优惠政策，是普尔斯马特关注广西的重要原因。普尔斯马特的策略是利用自己在中国已经拥有的零售优势及在世界各地的销售网络，与广西携手共同培育市常？
在云南，沃尔玛连续开出了3家门店，直追拥有4家门店的家乐福，这个数字甚至远远高于沃尔玛在中国其他省份如辽宁、黑龙江等地的门店数量。沃尔玛“割据”云南的动作迅速得出乎人们意料。很显然，对于像云南这样自成一体的消费市场，沃尔玛的策略是“抢占先机”。？
在天府之国四川，家乐福、普尔斯马特已经先后进驻，并且占据了成都和重庆两块风水宝地。家乐福早在1995年进入中国，1997年便在重庆、成都先后开店。而普尔斯马特则计划在四川开出会员店、购物中心和超市全部三种业态，足见对西部市场的重视。而现在，沃尔玛也决意登陆重庆，此外，欧尚也在与成都锦江区政府积极接触，商谈投资开店事宜。？
虽然专家们预言，入世后中国的东部地区将成为中外零售商竞争的焦点，而西部中国由于基础设施薄弱，外资零售企业在这些地方还没学会使运营成本减少，因此短期内不会大批进入，暂时会“风平浪静”�