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直面沃尔玛中国零售企业完了吗 ？
在一个零售巨人的触角伸进了中国的南大门的时候，深圳的同业者并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。它们在竞争中知道了如何学习，学会了怎样变化。中国其他城市的零售企业直面沃尔玛时，也将面临这种新的游戏规则：要么更快，要么死亡。我们刊登了此篇文章，说明在面对面的较量中，中国人是可以打不垮的，是能够胜出的。虽然，更大的、更激烈的竞争还在前面。
〃如果你看谁不顺眼，要害他，那就下个套，让他做零售。〃记者在采访过程中经常听到这样的话。
在深圳，一家商场今天吹喇叭放鞭炮刚开张，三个月后就可能关门大吉。这个城市的人喜欢扎堆儿消费，于是在〃多者愈多，缺者愈缺〃的〃马太效应〃里，你会看到有的商场在喜气洋洋地装修，有的却无可奈何地倒闭。这里很少会见到政府挥舞着大棒硬生生地进行干预，当地零售行业更多地是在几近经济学家所称的〃完全竞争市场〃的状态下凭借自己的努力获取生存、发展的机会。
在这个竞技场上，你会看到不断有个体被淘汰出局；当然，在这场角斗中会留下几个更加强壮的幸存者。它们之所以能够幸存下来，一方面是由于在竞争中善于学习，另一方面它们的运气确实还不错。但是，更多的进入者在这片荒原上紧紧追赶这些幸存的领先者们；同时，领先者发现前方出现了一个巨大的恐龙。
1996年，美国巨型零售企业沃尔玛进入深圳，各种媒体纷纷放出〃狼来了〃的风声。虽然沃尔玛行政总监李成杰竭力否认，但业内仍然流传说，在1996年，刚刚进入深圳的沃尔玛内部曾经放出风声，要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。但据说当时上了沃尔玛〃黑〃名单的万佳百货的总经理何志东说：〃这下好了，省得大老远跑到美国参观，又费时间，又费钱。面对面，学习起来多方便！〃如今四年过去了，深圳的老字号天虹百货好似青春焕发，万佳百货长得更大。在蛇口离沃尔玛超市相隔仅百米，一家叫做〃人人乐〃的超市就先后与本地零售同业、法国的家乐福死拼过，如今则是面对面地与沃尔玛竞争。它不仅没有像旁观者预言的那样死过几遍，反而将规模越做越大，生意越来越好。
〃我更愿意把这种关系称为双赢。〃人人乐的总经理何金明说。所谓〃双赢〃，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。但〃双赢〃中的另一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。
因此，这起码在一方面说明，沃尔玛进驻深圳未必就是一件坏事。但这也并不意味着以沃尔玛为代表的外资零售企业的进入没有为本地零售企业投下威胁的阴影。在本次采访中，每一个被采访者都没有对沃尔玛的存在表现出丝毫的轻蔑，因为它太强大了。沃尔玛在美国的零售终端仅仅是整个供应链中最后一个环节，它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输。。。 。。。所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。更可怕的是，它还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。这些无法拷贝的东西，只能依靠本地零售企业自身的积累。
所幸的是，本地零售企业还有时间，因为目前沃尔玛在中国并没有与其全球强大的技术后台衔接起来，但这并不是说中国本地的零售企业不会直面一个更完整的沃尔玛。实际上，这个时间点将很快来临。在4年里，沃尔玛在中国的4个城市深圳、东莞、昆明和大连开了8家店，包括7家购物广场和1家山姆会员店。如今它正在向更多的城市进军。
于是中国更多城市的零售企业将像深圳一样，在与沃尔玛面对面的时候，只能接受一个结果：要么更快，要么死亡。
在巨人的阴影里
1999年6月3日，沃尔玛中国有限公司宣布将于2000年4月20日在深圳南山区建立亚洲最大、全美式大型超市，当地人一般称为购物广场（Supercenter），地点选在南油大道和东滨路口处。这将是沃尔玛在深圳建设的第四个大型超市。
这个消息给何金明带来巨大的心理压力。就在不久前，他所领导的人人乐超市刚刚结束与家乐福历时2年之久的恶战。如今，还没有来得及庆祝人人乐的胜利，还没有来得及放松紧张已久的心情，一个更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就选在离人人乐购物广场的附近。这个巨型零售企业显然没有把人人乐放在眼里，就在离人人乐购物广场不远的地方，竖起一块标示牌：沃尔玛购物广场向前100米。
沃尔玛与家乐福在量级上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日开店以来，人人乐就分别与深圳当地的零售业主较量过，好不容易在激烈竞争中扎下根来，又与家乐福拚打，尘埃刚刚落定，如今就要直面沃尔玛。
1996年夏天，曾任深圳黑色期货交易所总裁的何金明由于国家相关政策的变动，转向零售行业，并选择在南山区建立了〃人人乐购物广场〃。之所以选在南山区，是因为相对于深圳市其他成熟的商业区来说，这里的商业竞争比较弱。为了能够生存下去，何金明还特意选择在南山区的南油和蛇口这两个商业区的交界处，因为蛇口有上海轻工总会的商场和当时最大的零售企业免税商厦的6家商场，南油则基本上为百汇控制。当时，人人乐占地2000多平米的超市刚开业，何金明就感觉到来自两个商业区老牌零售企业的挤压。八个月之后，面积比人人乐大一倍的百惠停业，免税商厦在附近的两个商场关门。
人人乐刚显示出一种竞争中催生出来的生命力，1997年底，家乐福就进入了南山区。〃当时我们感到压力很大，没跟外国人干过！〃何金明回忆道，〃（人人乐所属的）聚友集团内部斗争也很激烈，有人说，挣钱哪里不一样？要退还来得及。〃何金明的意见是，深圳没有一家零售企业曾经如此近距离地与外资零售企业直面竞争，人人乐遇到了，这就是一个千载难逢的好机会。
但这种竞争只有对同等量级的人来说才是机遇；如果不平等，那只能是毁灭性的灾难。
要做到与家乐福同等量级，首先就要扩大规模。家乐福进入南山区，与人人乐相距1。8公里。三个月后，人人乐将店面从原先的2000平米扩大到6800多平米。虽然比家乐福的店面要小1000多平米，但何金明的心里总算踏实了一些。
何金明从供货商那里得知，家乐福曾经扬言要在三个月内让人人乐关门大吉，并对供货商说，要么选择家乐福，要么选择人人乐，没有第三条道路。此后，〃竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。〃何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，〃第一波和第二波把我们打得非常惨重。〃但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。
何金明发现，自己失利主要归因于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生二三次，这个速度国内任何商场都达不到。国内超市一星期难得改变一次，更重要的是家乐福超市里的各种变化是按照统一的指导思想进行的。另外，家乐福的生鲜经营有道，而国内的零售商从来没有经营过生鲜货，也不知道如何在店面里经营生鲜。在传统的商业概念里，生鲜应该摆在农贸市场上，而不是亮堂堂的超市店面里。
在竞争中学习，人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拚价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。
家乐福之所以能够做到商品的迅速周转，关键在于它强大的采购能力和与供应商谈判的能力，何金明发现人人乐在这方面显然处于劣势。在变化的压力下，人人乐检讨自己的谈判能力，检讨自己的采购能力，分析家乐福的操作方式。何金明说，人人乐在两个月中迅速跟进，基本上做到了一天一变。在透彻地研究了据说是全深圳购物环境最好的家乐福卖场之后，人人乐对自己的卖场进行整修，整个自己设计、施工、布置。特别在商品的陈列上很下了一番功夫。何金明说，如今人人乐在货架上商品的整齐性、颜色的一致性、摆放的规范性上都已经超过了深圳现在的任何商常当然，这一切都是在激烈的竞争中学到的。人人乐的营业面积越来越大，营业额也超过了家乐福，因此何金明认为家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。据何金明说，首先是家乐福伸出停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在家乐福提出停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：〃非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。〃与家乐福交手三年，人人乐卖场的面积在两次扩大后从2000平方米增长到12000多平方米，并且人人乐成了南山区的纳税大户，进入深圳市先进商业企业行列中去。更重要的是，何金明在竞争中带起了一支〃具有一定经营素质和管理能力的管理队伍。〃但这一回是沃尔玛来了。如果说，与家乐福的竞争是一对一的比拚，那么这一次人人乐面对的将是沃尔玛在深圳的四家店。于是，何金明又一次面对着不是同一量级的竞争。
〃在学习中应变；在变化上不让它一分一秒，在价格上不让它一分一毫。〃心里不断想着这句话，何金明再一次感觉到了压力。
边〃打〃边学
何金明感到了沃尔玛带来的竞争压力，但实际上，在沃尔玛进驻深圳的四年中，当地的零售行业一直生存在这个零售巨人的阴影中。虽然没有像人人乐这样与沃尔玛在同一个商业区里抢饭吃，然而沃尔玛的阴影带给它们更多的是一种精神上的折磨。
因为与沃尔玛相比，深圳当地零售业无论从哪一个方面来看都是非常脆弱。
1962年，第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿开设，总部设在美国阿肯色州的本顿维尔市。1970年，沃尔玛公司的股票首次在纽约证券交易所挂牌上市，到70年代末，沃尔玛已经迅速发展到拥有276家连锁店。1989年，沃尔玛公司的销售额达到260亿美元，比1980年增长了26倍，员工人数也增长了10倍。同时，沃尔玛的连锁店也接近1400家。80年代也是沃尔玛经营创新的时代，1983年，沃尔玛成立了第一家仓储式商店〃山姆会员店〃，1988年，第一家沃尔玛大型购物超市购物广场开业。
这个巨人以令人匪夷所思的速度增长着：截止到2000年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到1650亿美元，比上一个财年增长了20％，到今年7月，其全球店面已经达到4193家。
1650亿美元的商品，这个数字相当于全中国消费品零售总额的1／3。而1999年，深圳市社会消费品零售总额也只有465亿元，如今深圳最大的零售企业万佳百货的营业额也只是10。6亿元。有人曾经说，沃尔玛灭掉深圳当地零售行业，就像〃碾死一只蚂蚁一样简单。〃单从这个数字落差来看，这句话道出了一定的实情。
但零售巨人沃尔玛并不是气势汹汹、带着一幅〃舍我其谁〃的架势莅临深圳。相反，进入深圳后，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威首先拜访深圳当地的零售同业，希望能够做到相互学习，并请当地同业作为旁观者监督、指导沃尔玛在深圳的经营。如今深圳最大的零售企业万佳百货当然成为钟浩威的拜访对象之一。
当钟浩威问到当地同业如何看待沃尔玛进入深圳的时候，在座的万佳百货的控股方万科集团董事长王石对钟浩威说：〃你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你竞争，输了没问题，大不了你是老大，我是老二。但我不可能输，因为你进入中国起码需要三年时间适应中国当地情况，虽然此前你做过很多市场调查，但这个适应期你是避不开的，更何况中国各个地区的差异性是如此之大，就是把深圳吃透你也要适应一段时间。〃沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰证实，沃尔玛在进入深圳后确实在适应当地市场上经历过一些挫折：〃我们刚开始并不是很了解市场，订的有些货不怎么适合当地口味，所以我们也在不断地学习，发觉有些事情做得不对，就尽快改正。同时沃尔玛也很虚心地向中国同行学习。〃万佳百货总经理何志东感觉到的学