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明追究错误的原因并不会影响个人的前途，而是为了使大家都引以为戒，那么其结果就会成为有价值的教训，而不是损失。在我经商的这么多年里，我记得我很少因为过失的原因而开除职工。
我们在成立美国公司后不久急需大量的人来建立销售组织，因为当时的生意做得很好，发展得很快。新来的员工中有的人很好，但还有些人，我们后来意识到当初就不该招进来。有一个人惹了不少麻烦编入《马克思恩格斯全集》第17卷。本书运用历史唯物主义，搞得我很恼火，总在为他着急。最后，我与我的美国同事谈到他，我问道：“对这个家伙怎么办呢？”他们都看着我，好像我的智力有问题似的，他们说：“当然是开除他。”我对这种想法大吃一惊。我还没有开除过任何人，就是对这个人我也没动过这个念头。但是美国的制度就是用开除来解决此类问题的。这种做法看起来很清晰、直接了当和符合逻辑。我开始想，美国真是管理者的天堂啊，你可以为所欲为。几个月以后，我看到了事情的另一面。
我们有一位地区销售经理，看上去非常有发展前途，以致于我让他扩大范围，到东京去结识本部的各位同事，去熟悉我们的经营哲学和组织精神。他干得很好，给东京的各位留下了深刻的印象。他回到美国后继续工作，大家都为他感到高兴，直到有一天，在事先没有通知的情况下，他到我的办公室来说：“盛田先生，非常感谢你的栽培，但我要走了。”我简直不敢相信自己的耳朵。但这并不是开玩笑。一个竞争对手提出两倍或三倍的工资，他觉得无法拒绝。我意识到这就是美国人的方式，这个事情搞得我既尴尬又难过，说实在的，当时我真不知道如何是好。几个月以后，我出席了一次电子展览会，这个叛徒就站在我们的竞争对手的摊位上。我想我们应该相互回避，但他却没有躲着我，而是跑过来向我打招呼，和我攀谈起来，似乎一点羞耻感都没有。他向周围的人热情地介绍我，展示他的新产品，好像我们之间没有发生过任何违背忠诚的问题一样。那时候我才意识到，在美国制度下，他带着我们的市场信息和公司秘密背离而去是没有任何过错的。很显然，此类事情天天都会发生，所以这里远远不是管理者的天堂。我发誓，我们的公司一定要尽一切努力来避免这样的美国式管理技巧。
我也发现，西方国家的管理者在不景气的时候就裁减工人，真是令人震惊，因为在日本，除非到了山穷水尽的地步，我们是不会这样做的。由于石油禁运，而我们的原油完全依赖进口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通货膨胀率高达25％，一些公司无法继续营运，只好让职工回家。但是这些人不愿意看到他们的公司身陷困境，自己却在家闲坐，于是他们又陆续地回到公司，打扫卫生，修剪草地，尽义务地干一些杂活。一家电气制品公司让职工去一个当地的电气商店帮助那些遇到困难的零售商，充当免费的推销员。这种事情并不是出自管理者，而是出自工人们的自觉，他们把自己的工作与公司的命运紧紧相连。我还听说过这样一个故事，大阪的一位被裁减下来的工人，他回到厂里后对记者透露说，他的妻子为他感到羞耻，她说：“你们公司遇到这么大的麻烦，而你怎么能够成天坐在家里无所事事。”
当然并非总是如此。明治时代，财阀是国家的经济统治者，任何劳动组织的尝试都被视为激进或者更加糟糕的赤色活动。共产主义在当时是非法的。战前没有真正的民主。煤矿工人、工厂工人都受剥削。那时的终生雇用只不过是一条单行道，也就是要求工人保持忠心，服从一个主人。而雇主却可以随便开除任何一个工人。有的人当场就被开除。还有声名狼藉的学徒制度年的《德法年鉴》。编入《马克思恩格斯全集》第1卷。文章，这在当今的年青人中已经鲜为人知。一个学徒为老板做事时，先要白干几年。这叫作“礼貌服务”。他们每天要干十到十二个小时，平均一个月只有一到两天的休息。战争刚一结束，新的自由劳动法生效，很多老板都担心这个法律会毁掉日本的工业。尽管不能开除雇员的制度看起来很危险，日本的经营者通过一段时间的努力，还是使情况好转起来。他们采取的是促进家庭概念的办法，在把坏事变成好事的过程中，他们有所创新，这些东西很新颖，也能持久。管理方式本身也发生了改变。现在财阀也没有了，家庭的财产实际上已经消除，每个人都成了工人。
无论如何，我们还是幸运的，战争结束后，劳动者的新概念强加给了我们，而西方国家在对劳动者进行剥削和争论了几十年后还没有完全学会这个概念。
当然，在以前那些艰难的年代，老板也并不都是剥削者，然而旧式的家长作风和现在同舟共济的平等制度是有区别的。我实在搞不懂开除人有什么好处。如果说经营者雇人的时候要承担风险和责任，那么他还要继续负责使这些人一直就业。雇员在这个决定中不承担最初的责任，所以出现不景气时，为什么雇员就要被经营者解雇呢？因此，在兴旺的时候我们对增加员工的事非常谨慎。一旦雇了新人，我们总是力图使他们懂得同舟共济的概念，让他们知道，在不景气的时候，公司宁愿牺牲利润也不会裁员。他们的工资或者奖金也必须有所牺牲，因为我们必须共度难关。他们还知道，管理者没有大量地侵吞奖金，在我们的制度下，只有工人才有奖金，正如我在前面说过的那样，经理们不能享受经理撤职补偿，而只能得到对终生雇用和建设性工作的永远保证。公司遇到麻烦时，最高层的经理们比下级职员先扣工资。
我不喜欢让我的经理们认为自己是上帝挑选出来领导愚民完成奇迹的特殊人物。商业上的事有自身的特点。例如，在艺术的世界里，如果不是出类拔萃的人，就不会被认为是艺术家。如果豪罗维兹、肯普弗和塞金不是优秀的演奏家，谁都不会去听他们弹钢琴。一点也不夸张地说揭示了人类社会发展的真正原则和动力，反对用社会达尔文，杂技团里走钢丝的人或者高空表演者也是一样。他们都受过长期的艰苦训练，所以身怀绝技。最重要的是，他们知道任何一点错误都会在观众面前暴露无遗，可能毁掉他们的职业生涯，这对杂技演员而言是生死攸关的事。
但是管理方面有一件事值得注意，一个管理者可以连年犯错误，而无人知晓。也就是说，管理可以是一种模糊性的工作。哈佛商业学院和其它人做了很多工作，获得商业管理高级文凭的人越来越多，然而尽管如此，管理仍然是一个捉摸不定的行业，它不能用下个季度的底线来判断。在到达底线时，经理们还是可以泰然自若，但同时却因无法为未来投资而使公司垮台。我衡量经理时要看他能否组织好大量的员工，怎样充分发挥每个人的作用，怎样让他们相互合作。这才是管理，无论你搞哪一行，它都不是从资产负债表上时黑时红的底线开始的。近来，我对我的经理们说：“不要向雇员表示你是一个艺术家，可以独自一人在高高的钢丝上演出精彩的节目。要向他们表明，你怎样试图吸引大量的人真心诚意地跟你走，热情地为公司的成功做出贡献。”如果你能做到这一点，底线的事就不需要你操心了。
管理的风格是多样化的，有些人按自己的一套工作得很好，却不能适应别的方式。例如，从1972年至1978年索尼美国公司是在哈维．谢恩的领导之下，由于他的管理，我们在美国的业务非常兴旺。他的方法并不是日本式的，但却建立在真实、努力、直率和清晰的逻辑基础之上。为建立CBS （哥伦比亚广播电台——译者）…SONY合资公司，我和他进行过谈判，而且当时对他留下了深刻的印象，其中的原因也许正是因为他的这种风格。然而在一场逻辑的游戏中，人的因素所得到的余地太少了。
尽管老汤姆．华生采取了与我们相同的以人为主的方法使IBM成长为一个工业巨人，但是我们的老式家庭公司在美国还是很少的，他们都是一些较小的商行。谢恩不相信这种管理方式有助于扩展索尼美国公司。我们为此商谈过多次，他得到了我的批准，对公司进行改革。我认为这是一次有意义的、合理的尝试。他对公司实施了彻头彻尾的美国化改造“以太”为“太极”，认之为世界之本源；以“生元”为“细，干得非常出色。他对上层领导班子采取了除旧迎新的变更，他建立了一套预算体系，对每一个项目从财务上严加控制。他甚至在国内出差坐飞机时乘坐经济舱。只要是与利润有关，他对每件事都要考虑到开销，这一点没人能与他比。
1975年，我们准备推出Betamax录像系列，预计它将成为我们的摇钱树。我设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。我的感觉是这样的，首次登场的家用盒带录像机需要用一个宏大的促销运动介绍给用户，因为它是全新的产品，应该让人们看到他们可以在日常生活中用到这个产品，它可以成为一份资产，而不仅仅只是一个玩具。但是索尼美国公司（Sonam）的总裁对于这一笔巨大的开销却大皱眉头。他说，如果花了这么多钱来促销，结果又没有打开销路，那损失就太大了。我对他说了一遍又一遍：“哈维，你还要考虑今后五年甚至十年内得到的回报，不要只看到眼前利益。”他有他自己的推出方式，他们也认为满意，但我却不。
随着出台日期的临近，我开始担心，推出活动会搞成个什么样子，它会造就多大的影响？我对情况了解得越多，我就越担心。对于一个具有开创性质的崭新产品，这种推出方式给人留下的印象不够深刻。那年夏天我与家人住在轻井泽的别墅里，但我却无法不为Betamax的推出活动操心。我希望它成为一次令人耳目一新的推出活动，一下子就抓住美国人的想像力，让他们看到这个机器将如何改变他们的生活，因为我知道它可以做得到。那天夜里我失眠了，在床上翻来复去就是睡不着。
最后我再也忍不住了，半夜时分，我给哈维打电话。他正在纽约开会。我把他叫了出来，对他大声吼道：“你如果在下两个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”我以前从来没有这样发过脾气的一切现象，如引力和斥力、化合和分解的对立等都是不同，他也没有听过我这样大声吼叫。这对他起到了振聋发聩的作用，我感到轻松了一点。
他用掉了那笔钱，Betamax得以顺利推出。但是后来我发现Sonam的人采取的是挖东墙补西墙的办法，他们借用了另外的开支，所以总的广告费还是不变。他们对当时十分红火的音响和电视产品削减了促销费用。
如果不是因为Betamax的推出而被削减了促销费，这些产品可能还会更加兴旺，但是谁知道呢？
早期在哈维的领导下，Sonam营运中美国管理方式的问题在于总是以利润为主。我认为利润不必总是很高，因为在日本的公司里，股东们并不会吵着要立即分红，他们更希望看到长期的成长和增值。我们可以从银行得到可靠的优惠利率贷款。当然我们要创造利润矛盾的主要方面又称“主要的矛盾方面”。矛盾双方中，但是必须是长远的利润，而不是短期的利润，也就是说我们必须保持对研究、开发和服务进行投资，索尼公司一直是将销售额的6％用于这些方面。
经常听到有人说，服务是瞎胡闹，这种理论一旦站住了脚，服务质量就会严重下降。部件的库存意味着存货增多，也就是利息上的损失，我听人说，按照哈佛商学院的逻辑，这时应该采取的措施是减少服务部件的库存。我们计划在堪萨斯城开办一个大型服务中心、建立完整的服务网络时，我费了九牛二虎之力，向Sonam的管理者说明这是个好主意，而且也是必要的措施。我与哈维和其他人一再展开争论，我的论点是这样的，你如果把钱省下来，而不是再投入，在短期的基础上是可以获取利润，但是事实上这样做只不过是从过去建立的资产中兑取现金。获取利润是重要的，但还必须再投入，为了将来从中得利而建立新的资产。
当今电子工业界里事事都在迅速变化，事实上只有一件事我们敢于肯定，那就是这个行业决不会停滞不前。日本的公司之间的竞争非常激烈。我们已经从磁带录音机走向了磁带录像机和光盘，从电子管到晶体管、半导体、集成电路、�