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告诉我名字。我不是说外销出口，是真正形成了所谓够格局的跨国企业有没有一
家？我告诉你，几乎一家都没有。我们没有大规模的，大格局的国际化，我们能
否搞点小打小闹呢？比如像TCL一样，或者像台湾明基一样也来国际化。04年
我对TCL的经营进行过批判，现在它的业绩是江河日下。但是它也做过国际化。
它认为要利用中国的廉价劳动力配合国外的品牌和技术进行国际化。听起来很有
道理，听起来有道理的东西基本上都是错的。明基也是一样，也希望透过利用中
国的廉价劳动力配合国外的品牌和技术国际化。明基收购了西门子的移动业务，
TCL收购了汤姆逊，一面之后国际化业务轰然倒台了。明基、TCL已经尝受到国
际化的苦，配上中国廉价劳动力和贴上国外品牌就成功吗？把这个看得太简单
了。
我讲上海市的本地做法，认为中国廉价劳动力有用吗？你们听我演讲之后去
一下淮海路的HM的时装店看一下，今年4月20号开的瑞典的名牌，再到南京西
路恒隆看看ZARA人家是国际名牌，国际巨星设计的衣服也不过几百块一件。一
般的衣服几十块、几百块。人家卖的衣服比我们衣服卖得还便宜，还是国际品牌，
名家设计，你凭什么。看了这两家之后，你才发现廉价劳动力本身就是一个错误
的观念。ZARA和HM这两家店，一年两千款衣服，一个礼拜全店更新一次，这是
为什么这两家店开幕的时候，几乎可以说是万人空巷抢购衣服，这两家时装店进
入中国，应该可以给我们企业家当头棒喝。你发现，你过去的思维，说不定都是
有问题。你的思想不解放，谈成长，根本不可能。
我谈两个日本的企业，一个叫做日本日产99年的时候轰然倒台，另外一个，
就是索尼。我开玩笑问你们，我想测验你们的思想是不是僵化了，是不是和国际
接轨了。你们手上多少人用索尼的数码相机请举手（不多）。谢谢，到现在你还在
用索尼的数码相机充分证明你的思想是僵化的。索尼在2005年6月22号几乎轰
然倒台，一个曾经成就一代日本人光荣梦想的索尼，怎么混到这个地步呢？这两
家公司如何做重组？日本日产在1999年全球接待总额两兆日元。两兆日元就是
超过了全世界174个国家的GDP。根本不缺资金，日产会缺技术吗？如果它缺技
术绝不可能打败美国的福特和通用。一个不缺资金、人才的公司如何做重组。当
时他们找了一个法国人。2005年6月22号索尼陷入困境的时候，索尼的董事长
初井升之，日本人名字很难背的，不像郎咸平很逻辑，很好背，背日本名字我是
绞尽脑汁，怎么演讲：05年6月22号他把这个董事长位置让给了一个英国人，
媒体问他为什么不找日本人为继任人呢？他说，日本文化允许的僵化思维无助于
问题的解决。索尼不缺资金、不缺技术，不缺人才。这两家不缺资金、人才、技
术的公司的重组战略就是解放思想。这个首席运营官叫格林，他来上海跟员工讲
话，他要求日产的所有员工从今天开始，把过去的一切全部忘记。这是管理学上
最有名的“白纸理论”。谁把过去僵化思想忘得越彻底，谁就越容易成功。这个
话很重要。
你们手上用什么牌子的手机？会来听我演讲的人基本会用国产手机，你们应
该用摩托、诺基亚、或者三星，少部分人用LG。国产手机有三千多个型号。外
资的手机三百多个型号。难道三千多个型号没有一款你喜欢的吗？没有一款功能
适合你吗？不可能的。你为什么不用？我把手机行业的毛病点出来你们就明白
了，为什么明基会有问题。
我们首先讲一个小故事，就是告诉你们数据，我们做一个中国的市场调查，
这个市场调查说：中端手机市场占有率是68％，低端手机的市场占有率14％。高
端的手机18％。所以，中端加低端高达82％。如果今天郎教授在课堂上要求你生
产手机，你会从哪个市场切入？按照你们的思维，你肯定认为82％的市场，应该
是最具有成长的市场，它的成长潜力更大。所以你们花很多的时间和金钱做的调
研结果告诉你，最有潜力、最有成长性的市场应该是82％的中低端手机。这是一
个可信的数据。但是我要告诉你，中国做手机的基本上都是同一个思维。什么思
维呢？从中低端杀入，因为它的市场最大，最有潜力，最有成长性。结果就是三
千款手机，而你们在座各位都不会去买。难道，寻找最有潜力的市场是错吗？我
请在座各位来宾思考一下这个问题。我想告诉各位一句话，我们中华文化所孕育
的僵化思维依然在你的企业角色上扮演了重大的角色。上海思维，上海市的道路
和香港相比哪一个道路比较宽？当然是上海。上海这么多的高架。你们有没有发
现，香港的道路都很窄，不但路窄，车速非常快。为什么上海塞车而香港不塞车
呢？我们一碰到塞车的问题，首先想到的是干嘛，建高架、建环路。以北京为例，
这个环路越建越多，建三环、四环、七环、八环，建了十二环把上海也圈进去了，
这个环路是最低的效率，为什么搞这些？僵化思想。碰到交通堵塞就拓宽马路，
难道没有想到要换个思路吗。没有想到香港之所以不塞车不是因为道路宽是因为
软件管理好。
今天我要证明一个理论给你，就是企业要具备成长性发展，首先必须放弃这
些僵化的思维。你们大部分的人所处的行业我做个总结，你们百分之八九十的行
业，第一个特色是传统产业。第二个特色，产品同质性高，第三个特色，技术壁
垒不高。除了少数几家工厂之外，大多数工厂可以并入这三条。怎么办？传统产
业，产品同质性高，几乎没有技术壁垒，怎么办？我们想到的办法，基本归纳为
两个，第一个品牌战略，一定要打出品牌才能突破这个这个困境。第二，技术壁
垒不高就一定技术创新，提升技术水平，才能突破困境。江浙两省，战略指导思
想基本上就是两个，一个是品牌战略，第二个，自主创新。品牌略不是不重要，
自主创新不是不重要，都很重要，问题是怎么做？你只要搞技术创新，只要搞品
牌战略，下面一句话就是基本上很难成功。我们的纺织行业、服装行业少吗？我
们的纺织行业哪一个不是机械化工厂。尤其是江浙也带，个个是“三化”工厂，
资本化、电子化、科技化。瑞典的HM进来以后，以及西班牙ZARA进来以后基本
是席卷上海，它们没有进来之前你听过这个品牌吗？不知道。你知道西班牙的纺
织业比中国落后很多，很多工厂是妈妈那时候的工厂，脚踩的缝纫机，一个没有
听过得ZARA品牌，一个产业没有升级的落后纺织行业，人家凭什么超日赶美席
卷全球。瑞典的HM一样，凭什么？
我一进来看到有人穿的耐克运动鞋，我们中国第一大品牌李宁03年之前雄
踞中国榜首，国际化之后，随着耐克、阿迪达斯的步步紧逼，李宁公司节节败退。
为什么？耐克有品牌吗？当然有。可是我告诉你耐克的运动鞋，运动服，尤其运
动鞋都在东莞制造，所谓的运动鞋技术我们中国厂商都有，为什么科技水平一样
的，你造出的运动鞋人家不买你，而你必须节节败退，为什么只买耐克的呢？请
记住，耐克根本不生产，它做虚拟经营，全部都是你来生产，给越南人生产，它
自己不生产，为什么它有品牌，你没有？这一切的话题导出一个很有趣的结果。
就是我前面讲两段话，就是中国的投资营商环境随着腐败以及国际化是逐渐恶
化。恶化的投资环境之下，你所选择的行业，基本上都是潜力有限。你就很难做
到成长，加上国际化现实情况，大量跨国企业进入中国，通过产业资本、金融资
本逐渐席卷中国。最后，随着汇率不断上升，你慢慢失血而死，你发现产业资本
和金融资本就像两只飞在天空的大秃鹰随时看着你们，飞下来把你们吃掉，你不
赚钱，它会赚钱吗？你不赚钱，它们就可以赚钱，因为我们中国的制造业除了少
数几家像华为之外，我们大部分的中国制造业还在“硬一元”上面打转，就是硬
的一块钱。国际巨头都在向“软三元”软的三块钱。从物流生产销售渠道形成一
个国际化的产业链。我们的制造业只是生产，国际化的公司通过产业链整合开始
向“软三元”进步，今天你再拼命，你最多是一块钱，国际跨国公司是三块钱。
这是他们所谓的国际整合。他们向“软三元”要利润，我们向硬一元要利润，一
旦你们被产业资本、金融资本吃掉之后将被并入到国际产业整合中去，由他们享
受利润，我们被淘汰出局，这是未来的格局，为什么你日子越来越难过，情况不
会有好转。
中国企业守不住也走不出去，其原因就是我们的思想太僵化。包括ZARA、
HM，包括明基的手机等等，我想告诉各位，一句话，我们的惯性思维是非常僵化
的，我们碰到A的情况，我们一定选择E，而不晓得C才是最好的答案，当你看
到手机的市场最具有成长性的市长是中低端市场，你下一步就会直接切入中低端
市场，所以你会失败。所以三千万手机你不用，原因就是僵化思维。我在中国各
地演讲，无论我去中国任何地方，总乌鲁木齐到黑龙江、到山东、海南，每一位
企业家问的问题之类似让我感到震惊，他们都问，能否告诉我们，中国哪个产业
最有潜力，我们投资，中国政府企业官员思维也是僵化，他们问我，能否指导一
下如何发挥区域竞争优势。我答案很具体，我说中国没有一个产业是有潜力的，
中国没有一个省份是有区域竞争优势。讲了之后，台下都不高兴，说我们不死了
嘛。我的回答是，那就去死吧。今天你还要寻找有潜力的行业，它的本质意义就
是像手机一样寻找82％的市场份额，82％有没有潜力，有潜力？一旦生产就会失
败。你要问我了，郎教授不是胡说吗，难道我们今天要投没有潜力的行业吗？我
做了这么多次演讲。（旁边有座机声音响），那个电话声音一直骚扰我，我做了这
么多演讲，第一次听到座机会响，虹桥宾客也是让我开了眼界，居然在大会堂摆
个座机，我百思不得其解，真是僵化思维。那位打电话的人是致死坚持不放弃，
僵化思维是拼命的打。
我们有投资没有潜力的行业，当你发现一旦打破过去的传统思维，逆向思维，
你会发现路更广。以广告行业为例，做广告的目的你们认为是什么，只要你想到
的答案一定是错的，都是僵化思维，你们认为做广告一定是打产品知名度或者企
业知名度，这么一想一定是错的。难道做广告不打知名度，还破坏知名度？不是
这么说，我告诉各位，做广告既不能达到产品知名度，也不能打企业知名度。做
广告什么目的，我希望透过这个案例告诉各位未来思考这个，做广告的目的是打
一种精神。原来品牌战略本身没有错，而是品牌战略背后的精神是什么？举个例
子，李宁公司1999年聘用了一个非常美丽的形象代言人叫瞿颖，是个名模。这
个人不是运动员，是影视明星。所以她可以打产品知名度跟企业知名度。由于她
不是运动员，她打不了的就是运动精神。可是对运用产品而言，什么是最重要的
呢？不是知名度，是运动精神。瞿颖的故事可以给我们一个很好的佐证，就是打
不了运动精神，只能打产品知名度以及企业知名度的人最后的结果就是李宁公司
99年的销量下滑。这个企业案例告诉我，原来运用企业广告是要打运用精神，
耐克和阿迪达斯的运动精神是什么？上次我去潮州演讲，过桥进入潮州就看到一
排巨幅广告，叫做瓷器之度，潮器之都，丝绸之都，但是当地做陶瓷的企业家跟
我讲日子难过死了，去年赚一点钱，今年赚不到了。我们广告费也花不少，为什
么业绩江河日下？我告诉他答案，你没有打产品精神。
我想请问在座各位，陶瓷的精神什么？你们思考过这个问题吗？运动鞋的精
神是什么？HM你为什么会去买它的精神在哪？这个问题是我们过去欠缺思考
的。最近我做保健品研究，大部分的保健品都是没有什么功能的，为什么你还会
去买呢？而且销量还不错，在座各位来宾每个人都知道保健品功能是不可能太显
著的，为什么会去买，就是广告里面有种成分在，就是所谓的精神。
看到精神两个字，我没有把它说透，如果你今天开一家广告公司，你发现所
有的其他广告公司都