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郎咸平文集-第61章

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再将每年的子公司多元度加起来,便得出图6,从中可见,中兴通讯在近
年来的多元度一直上升。 
一般来说,企业架构越复杂,公司的管理费用也会越高,而内部营运管理
失当,可由管理费用反映出来。以中兴通讯一个上市的国内主要对手大唐电信为
例,它的管理费用上升速度比中兴快得多。这里的分析会以管理费用/收入比率
为中心,以说明在公司不断扩长、收入不断上升之际,管理费用的升幅有否过大。 
过去6年内,中兴通讯不受公司扩张和多元化的影响,管理费用/收入比
率相对稳定,稳定性与国际企业诺基亚看齐。反观竞争对手大唐电信,则因扩张
造成反效果,比率不断上升,即使2002年减少了子公司的数量,比率也只轻微
下调,随后继续上扬(图7;8)。 
除了管理费用外,其实,中兴的总营运费用(营业费用 + 管理费用 + 财
务费用)也较主要竞争对手大唐稳定和优胜(图9)。 
从投资方面作分析,大唐电信近5年来,不论是配股所得的资金,或是投
资的项目,都和中兴通讯相近,而且它五年前的总资产亦和中兴相约,并没有太
大的分别,但今天这两间公司的业绩却是截然不同。 
现代电讯业产品虽越来越多,但因电子计算技术的普及,大部分电子产品
的内部构造类同,利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产,同一厂房设备可生产
多种类似器材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高,不仅科研成果可


以互相渗透,连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享,为整合带来了稳
固的基础。 
资源共享的最大效益是降低成本,原因是善用资源和规模经济。制造产品
的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备,而无须
另行购买,有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品,每种产品产量
虽小,但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。 
从1999至2004年的财务数据可以看出,中兴通讯的主营业务毛利率一直
高于同业值,即是说它的生产成本较同业低(图10)。 
资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升,原因是整合使人手调配
更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序,整合以后,同一个员工可以从事
不同的生产业务,便于调配人力资源,以提高公司整体的生产力。从图11可见,
中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。 
总而言之,科技进步为整合提供了优良的基础,而中兴通讯也凭借出色的
内部营运管理,获得了不断增长的业务和利润,于7年之间,利润增长超过20
倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理;利润增长远逊于中兴。 
二、风险管理策略分析 
中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场,作稳健的投资。我
们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略,使企业
规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因,再对三项业务
逐一探讨,并提出相关理论依据支持。 
一个新兴市场或行业发展初期,科研成本、市场前景等因素都令投资风险
增加,当市场发展至一定的成熟程度,回报的增长速度亦随之而下降;其他投资
者看到该市场有利可图,都会争相进入,以图分一杯羹,造成激烈的竞争,以致
要降低成本以及价格去取得更多的营业额,压低利润,最后市场更有可能饱和。 
中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当的投资。初期跟踪市场
发展,密切留意市场的前景和现况;等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上
的投入,以获取市场上较高的回报;及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低,
但中兴在市场中已占有一定的优势,所带来的冲击亦相对较少。 
我们先对中兴进入光通信市场的策略作一剖析。中国的光通信发展始于


1980年代初。烽火科技为中国光通信的先行者,在1982年开通中国第一个光纤
通信系统工程,现仍为光通信市场三大供货商之一。光通信的另一代表企业是华
为技术,华为于1995年进入光通信领域,至今是国内光传输网络的最大供货商,
占一半的市场份额。中兴于1998年开始发展光传输网络技术,在2000年把光通
信锁定为三大重点市场之一,并取得优秀的成绩。在2001年,中兴通讯投得中
国电信西部环输系统。光通信行业自1998年起不断以高速增长(图12),2004
年上半年的光电传输设备需求与1998年的比较扩张近4倍。中兴看准了光通信
的发展空间,于1998年在北京设立光通信研究所,致力研究光传输技术。截至
2002年,中兴占国内光网络建设市场的10%;至2003年,华为、中兴及烽火科
技占国内光网络建设市场超过70%,而中兴的份额为11。8%。 
中兴在光通信市场营业额增长高于市场增长,市场份额不断提升。光通信
市场初期前景并不明朗,例如要投入大量资金作研发、回报期未明。而中兴就懂
得看准时机,适时与适度地投入,取得最佳回报。 
在移动通信市场,我们会先分析中兴在GSM网络的投资。1998年,中兴进
行GSM900/DCS1800移动通信的研制及开发;1999年6月,中兴获发由信息产业
部颁发的GSM双频手机入网许可证,至该年年底,GSM900/DCS1800基站子系统
完成投产,中兴正式进军移动业务市场。自1998年起,国内GSM移动通信市场
的投资总额不断增长;2001年为GSM网络的投资高峰期,超过630亿元人民币,
其后投资额开始下跌至500亿元人民币。2002年6月,中兴独家中标中移动三
期扩容招标项目,可见中兴在GSM网络移动通信市场上有一定的竞争力,并未受
市场的萎缩而影响。 
在CDMA网络方面,中兴早在1998年已从事CDMA数字移动通信的开发,于
2001年研究CDMA蜂窝移动通信。中兴在CDMA网络研发上投入大量资源,原因
是中兴得悉中国联通在不久将来会推出CDMA服务;要成功取得联通在国内铺设
CDMA网络的合约就须发展出有一定的技术水平。 
中国联通的CDMA网络共分三期,总投资额超过500亿元人民币,设备供货
商以外国电讯公司为主,国内电讯公司则占少数。2001年,在联通CDMA网络一
期工程中,中兴成为惟一中国本地电信设备供货商,获得约8。1%的总体合约额;
其后更在二期及三期工程中分别取得14。8%和17。6%的合约额,大幅抛离其他国


内电信同业如华为、大唐电信等(图13)。根据赛迪顾问对2003年度合同额的
统计,中兴通讯是2003年中国市场第三大CDMA系统供货商及本土最大CDMA系
统供货商。 
至于移动终端(手机)市场,中国手机需求随着电信业的发展亦不断上升,
对国产手机的需求亦以惊人速度上升。中兴于1998年开始研究手机,至2001
年开始投产,渐渐成为重点销售产品;2003年,中兴更大规模进入手机制造领
域。目前,中兴生产和销售不同型号的GSM、CDMA及小灵通手机。回顾国内手机
市场,1999年,国际三大手机巨头(摩托罗拉、诺基亚、三星)霸占着市场95%
的份额;2001年及2002年,国产手机开始加速发展,市场份额分别为15%及30%;
2003年,国产手机市场占有率更超过50%。2004年,中兴的成绩更为突出,9
月份GSM手机销量已挺进国产前五名;而国内CDMA手机销量已超越摩托罗拉,
并跻身国内CDMA手机市场占有率前三位。 
以下我们把同样有手机业务的中兴、南方高科及TCL通讯作比较(图14),
2004年上半年,中国十大手机出货商中,南方高科排名第9,市场份额为3。56%,
而TCL排名第五,市场份额为8。16%,为国内手机商第一位,可见中兴在手机销
售上开始追近南方高科,而跟TCL销售额的距离亦逐渐拉近。初期市场对于中兴
的手机战略表示怀疑,在2002年中兴大举进军手机生产业务; 股价于2002年尾
至2003年头跑输大市,差距大约为20%;及后中兴公布2003年业绩,移动终端
产品的业务收入为35。2亿,较去年增长235%;手机的毛利率较2002年的1。9%
激增为18。1%,为市场提供利好消息,2004年1月股价迅速反弹,3个月内急升
六成;虽然并非所有升幅都归因于手机业务,但亦可证明手机业务策略得到认同
(图14)。 
此外,手机业务占主营业务收入百分比亦不断上升(图15),由于2001
年中兴只销售GSM手机,所以只占0。9%;至2002年,中兴开始销售CDMA及小
灵通手机,经过数年的稳定增长,至2004年上半年,手机收入更占主营业务收
入的25。6%。中兴在手机业务上可以说是“半途出家”,但凭着其过人的研发技
术和成本控制,看准时机加大投入,所以能取得骄人的成绩。 
中兴运用了弹性投入的策略,在不同时期把握电信设备市场的各个增长点,
不断推出符合市场需求的新产品;等待一段时间后静观市场变化,市场气候往往


更为明朗化,从而定位及作相应研究,以迎合市场需要;作为行业的跟随者,所
分得的市场份额未必会是最大,但对于有潜力的市场,仍有可观利润。 
三、业务全球化 
从1995年起,为了分散业务风险,中兴积极开拓海外业务,务求把中兴打
造成国际知名品牌,成为具全球领导地位之设备供货商。正如中兴通讯董事长侯
为贵所说:“国内国外市场其实是一样的。你不做人家的,别人还要做你的。”
虽然最初数年经营十分艰难,但管理层不断总结经验教训,最近几年渐见成果。 
自1998年来取得首份主要国际合同——巴基斯坦全国有线通讯网建设项
目以来,中兴产品已打进60多个国家或地区的市场(表2)。 
中兴海外的策略是先从发展中国家入手,例如巴基斯坦、印度、刚果、埃
塞俄比亚等,原因是较少国际大型通讯设备商竞争。例如在刚果,中兴和该国合
资成立了刚中电信,铺设电信网络,分享运营利润。待业务逐渐成熟,在国际市
场的知名度提高后,进一步把其业务拓展至新兴地区,最终进入如西欧及北美等
发达市场,为未来全面进军国际市场而铺路。 
2003年以来,中兴在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果;合同销售收
入比2002年暴增90%,远高于国内业务50%的增长率。海外业务订单中,2004
年5月巴西一笔1亿美金的手机订单,是到目前为止中兴通讯在手机领域获得的
最大额订单。而在中国香港和菲律宾,中兴通讯亦得到了软交换商用网建设项目。
在印度尼西亚,中兴通讯则负责承建4760万美金的CDMA移动通信网路。除此之
外,为了让更多人认识中兴品牌,集团更免费为希腊雅典奥运会提供宽带接入设
备及相关服务。 
如今,中兴通讯在全球已设40多个办事处,覆盖了70多个国家的市场。
2004年海外销售额目标大概为10亿美元。 
中兴国际销售的收入由2001年的4。09亿人民币急升至2003年的19。6亿
人民币,增幅高达378。7%。而截至2004年上半年,其海外收入已经达13亿元
人民币,比上年同期增长超过一倍,销售收入上升主要来自亚洲(由2001年的
1。5亿上升至2004年上半年的5。1亿)及非洲(由2001年2。4亿上升至2004
年上半年的8。3亿)。因此,海外业务对中兴整体主营业务收入的贡献不断上升,
由2001年约4个百分点倍增至2004年上半年的1344%(图16),可见集团相当


倚重中国以外的新市场,亦可以预期国际业务将会是中兴长远发展中非常重要的
一环。 
在积极拓展国际市场同时,中兴并没有忽略分散风险之重要性。以下我们
将会对中兴海外业务之风险及回报作出比较,分析中兴的扩展策略是否恰当。 
首先,我们以国际评级机构标准普尔对不同国家及地区的主权评级,把中
兴的主要海外客户划分为四类,风险比率愈低,即表示其主权评级愈高(表3)。 
然后依照中兴拓展海外业务之先后次序,以“总风险比率 / 海外业务国家
总数”计算出该年之平均风险值。虽然中兴通讯曾向60多个国家或地区的客人
进行销售,但是次分析只计算当中主要客户国家,亦假设各国及地区于近年来之
主权评级没有重大改变。对于没有评级之国家,因为他们都是发展中国家,我们
假设为最高风险的地区,即C 或以下。由于中兴通讯没有公布1999及2000年
国际业务总收入,因此欠缺该两年之数据。 
图17清楚显示,由19
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