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批准购买了一架普通照相机及肥皂、毛巾、打气筒等办公用品，发票及300 元余额由办
公室主任妥善保管，你认为此情况：
A、正常合理。
B、违反财务纪应严肃处理。
C、私设“小金库”，余额要返回财务部门，对当事者批评教育。
D、违反制度，没收新购物品及余额。
E、这是精打细算的节约精神，应该提倡。
23。在9 月的秋收大忙季节，某企业基建部门使用了30 名农民临时工，从基建部门
报到财务部门9 月份的工资表上看，全勤28 人。从此工资表看：
A、该企业生产基建任务紧急。
B、民工素质好，企业管理严。
C、基建部门吃空名额，私设小金库。
D、财务部门企图截留利润。
E、情况正常。
24。某单位一个房间门上挂着“运动办公室”的牌子，群众不解其意，走进去一看，
桌子上整齐地放着许多牌子，有：“打假办公室”、“群众体育办公室”、“绿化办公
室”、“爱国卫生运动办公室”等等。大家发表了不同意见，你赞成哪一种？
A、该单位的领导是能紧跟形势的听话的好领导。
B、这是胡闹、欺骗上级的虚假作法。
C、这完全是搞形式主义。
D、这是增加了企业的机构和人员编制。
E、这是精明的领导对付形式主义的好办法。
25。企业管理部门在制定劳动定额时，产生了意见分歧，请你参与表态：
A、为调动积极性、多劳多得，选择最先进的标准。
B、取高、中、低标准进行加权平均是最公平的。
C、为鼓励广大职工都能较多超产，更大范围地调动积极性，应选择较低
的标准。
D、体现效率原则，使快手有超头，慢手有赶头，大家有奔头。
E、没有区别就没有政策，应根据职工情况制定高中低三类标准。
26。在选聘企业管理办公室主任的应试室内，人事部部长宣读了一试题：两年前，
出现了西服热，无店不衣，企业引进了三条西装生产线，一年后，还有一条生产线未来
得及安装，就出现了大街小巷都削价处理西装现象，企业生产陷入了困境。部长要求5
位应聘者对此题发表一句话，你认为他选中了谁？
A、市场变化，西服热过去了。
B、决策程序不当。
C、企业管理水平不高。
D、决策时对信息缺乏准确分析。
E、国内市场狭小，未打国外市场。
（五）MBA 教学用案例举例（中文）
贝卡特钢丝公司
1979 年夏，非立浦？史密斯博士接受了比利时贝卡特公司的聘请，就任
该公司在美国的子公司“贝卡特钢丝公司”的总裁兼总经理。史密斯完全知
道，这并不是一件轻松的美差：一方。面，若不是这公司已经山穷水尽，濒
于倒闭，这些比利时人是决不会破例屈尊，用高薪去聘请一个美国人出来收
拾残局；另一方面，这些身为老板的比利时人，也不会真正放心，完全放手
地让他这位美国人尽展其才，调遣自如，他会在一种怀疑猜忌、处处掣时的
环境中披荆斩棘地前进。因此，能否如大家所期望的那样，拯这所垂危的企
业于沉菏，史密斯并无十分把握，可以说是有几分风险的。但他还是欣然受
命，乐此不疲，因为正如他自己常说的：他就是喜欢挑战性的工作，愿意体
验战胜艰险时的喜悦和发挥出自己才智时的快感。他觉得自己并不是一个孤
注一掷的赌徒，而是一个企业家，一个有创业开拓精神的企业家，这种人是
不会安心于四平八稳地生活的。
贝卡特公司是一家历史悠久的欧洲线材制造企业，1880 年就已成立，至
今还是由创建者，比利时弗莱芒的贝卡特家族所独家控制。这家“百年老店”
经过多年惨淡经营，业务不但早已跨出比利时国界，而且也已越过欧洲边界，
通过它独资拥有的或与本地企业合资兴办的子公司，把势力扩展到北美与远
东。但它始终严守独家控制的祖训，不容他姓（当然更别说他国人了）染指。
它现在的董事会是由老贝卡特的五房子孙分别掌握，每房各推荐2 人为本房
利益的代表，组成董事会，虽然也有几位族外人士取得受聘为董事的殊荣，
却都是对本家族唯命是从、“忠诚可靠”的仆人，这只是点缀而已，岂容大
权真正旁落。
贝卡特公司的领导人，本来一直把美国和加拿大视作它在比利时本国及
西班牙、拉美和日本的分厂所制造的产品的传统出口市场。它在芝加哥拥有
一个大型货栈，以它为集散基地，将运来的产品销往各北美市场。但到了60
年代中期，它开始决定谨慎地在美国投资建厂，建立了贝卡特钢丝公司这一
家完全由它控制的子公司，开始试行就地生产了。它先后在乔治亚州的罗马
建立起了一家钢铁厂，在阿肯色州的范布伦建了一个筐具厂。这子公司及三
家分厂的领导都由母公司派出本国人来充任，牢牢抓住纪绳，并且只把他们
的产品视作本国出口产品的补充。
范布伦的这所农用线材厂设备是较先进的。它的厂长、总工程师、总会
计师全是由母公司直接任命和派遣来坐镇的比利时人，中、基层干部和工人
则是本地聘雇的美国人。为了给建设此厂筹建资金，子公司曾发行过债券，
这些债券当然全部由贝卡特家族掌握。
筹建此厂时，公司领导对它颇具厚望。因为他们在1970… 1971 年间曾进
行过一次调研，预计美国农用线材，尤其是作围栏的带刺钢丝——刺丝的需
求会不断扩大，大大有利可图，所以不惜重资，买了颇先进的设备，准备以
范布伦厂为基地，大量生产，源源供应邻近市场的急需。
但正当此厂建成投产时，市场的情况却并不如预想的那样美妙，销售额
由一直上升而突然为急转直下，且有一泻千里之势。请看下面数据：1969 年
16 万吨，1970 年17。5 万吨，1971 年18。2 万吨，1972 年18。5 万吨，1973
年17 万吨，1974 年14。5 万吨，1975 年13 万吨。据内行人分析，首先在于
原来那项调研的分析不深入，没有看到当时美国刺线行情看好，需求潜力甚
大，是因为越南战争军事需要的影响，真正的基本市场——非军用的农、牧
业市场的容量并不如预计那么大、那么乐观；等到越战渐停，军事订货骤减，
假象便消失了。其次，竞争的强烈也远超过预计，像阿姆科钢铁公司、西北
钢铁线材公司、美国钢铁公司等这些对手，都是树木根深的地头蛇，一家业
主远在欧洲的新公司竟想挤占一席之地，若不是身怀绝技，又谈何容易呢？
再次、这子公司虽是贝卡特独家占有，但它并不视为嫡系，总觉得只能算“庶
出”，“肥肉”不能让它享用，把美国东海洋各州、西部加州及加拿大都划
为禁区，仅供本国出口产品占据，而只把美国中部地区这块“骨头”留给子
公司去啃。这就进一步缩小了可资利用的地盘，增加了销售的困难。但最主
要的一点是：子公司的经营全由母公司遥控，一切战略与政策等重大决策都
取决于有大洋之隔的比利时总部。人们议论说，当年老贝卡特创下这大家业，
证明确是一位能人。但“君子之泽，五世而斩”，他的子孙的智能与魄力，
似乎已远不及其父其祖，有时优柔寡断，朝令夕改；有时又偏听偏信，刚愎
自用。就拿这范布伦厂厂长的任命来说，建厂才几年，已走马灯似地换了三
位了。这厂本来请了麻省理工学院的专家，为它编制了两个模型，分别用来
分析它的市场与产品组合。但不知出于什么原因，这两个模型并未拿到范布
伦来供战略分析用，却把它们束之高阁，封存在麻省研究所档案柜里。
范布伦厂开工投产时，董事会的贝卡特家族要员们曾纷纷莅临，致辞剪
彩，热闹非凡；曾几何时，工厂已气息奄奄了；两年来每年亏损达200…300
万美元之巨，把子公司的钢丝筐具营业额及母公司出口和货栈经营所得都赔
了进去，而且似乎是个无底洞：这使母公司对此欲罢不能，进退维谷。
究其原因，当然首先是上了那个估计错误的市场调研的当；但是主持此
调研的市场计划总负责人，却是比利时派来的亲信，所以不但未受重责，反
而调回本国，另有重用。作为他助手的一名本地副厂长，却被撤职罢官，逐
出厂门，当了替罪羊。不过这一措施虽可消气解恨，也许还能换回一点面子，
却不能解决实际问题。比利时总部虽极不愿意，而又不能不承认已无大将可
调遣，这才只好去请一位“老美”史密斯了。
严格说来，史密斯并非地道的美国人。他出生于澳大利亚，在那儿修毕
大学冶金学士学位，才到美国深造，后来就定居美国，入了美籍。他在冶金
技术方面本有不少成就，后来又从事管理，在各种职能领域中都历炼一番后，
开始崭露头角。尤其是1967 年年末，当时他正好41 岁时，被选为匹茨堡的
以冶炼特种钢材知名的中型钢铁企业——柯波威尔德公司的总裁兼总经理
时，他的才干在严峻的考验面前显现出来，在短短几年内为这家面临破产的
企业重振声威，赢得了具有起死回生之术本领的美誉。
贝卡特董事会别无选择，只好去请史密斯来救活它的子公司，虽然内心
对他是否真能妙手回春仍将信将疑，是准备走着瞧的。史密斯开出了价码—
—“疑人不用”，既然要我干，就得授以全权。贝卡特董事会万般无奈，只
好允诺，对子公司执行“不干涉”政策，只要它确能扭亏为盈。
史密斯拿到了上方宝剑，马上着手研究范布伦厂问题。他物色了一位他
所熟悉的市场专家来做他的搭裆，任命他作子公司副总裁，分管线材与农用
产品的生产与经营。他立即把保存在麻省理工学院的模型取回到范布伦厂，
输入计算机，对各种产品组合进行盈亏预测。他召开了一系列战略研究会，
与骨干和专家们分析、研究，想首先找出市场中哪儿才是最适合自己发展的
独特地盘。农业市场的各方面都分析到了——家禽业、养猪业、养羊业、养
牛业、谷物及青贮饲料业等对围栏的需要等。
他想一旦摸清市场底细，明确了主攻方向，便可制定相应的市场计划了。
贝卡特公司当然是决不会完全放手的。首先，它仍坚持美国东、西岸市
场是母公司传统“禁脔”的规定，决不容子公司生“非分”之想。其次，它
指示要范布伦厂生产一种相当于15 号钢丝的刺线，这是它的一种独特产品：
而且坚持这种产品要使用原有的“高柯”，这是一个西班牙词汇。这种产品
在美国东西海岸已有一定市场，在拉丁美洲就更容易为用户接受；但在美国
中部，这个名称却显得陌生而刺耳。此外，这里的围栏，传统使用的是12
号标准钢丝，它当然显得比“高柯”刺线粗而结实经用。难怪范布伦厂刚推
出这一产品时，那些竞争对手都对它嗤之以鼻，不无讽刺地给他起了绰号，
叫它“马驹丝”，暗示它的强度只能圈得住小马驹罢了。其实仅凭外貌就轻
率地下断语，往往是片面的错误的。“高柯”刺线自有其不可忽视的长处；
一是它有较厚的镀锌层，防锈力较强；二是它较柔韧，易于捆扎在桩柱上；
三是最要紧的一点，它的实际强度，至少不低于12 号标准钢丝，反而略胜一
筹。问题就在怎么才能让用户知道并相信这一点，而史密斯觉得，这是可以
办到的。
市场分析结果表明，范布伦厂的农用产品组合中，看来只有两种产品盈
利潜力较大，其中就包括“高柯”刺线（见附表1）。史密斯觉得自己接任
贝卡特钢丝公司总裁，必须以果敢行动，迅速实现扭亏为盈，来取得比利时
总裁信任，鼓舞职工士气，提高干部信心。在这方面，“高柯”是可以利用
的一把利器。所以必须坚决调整产品组合，多产盈利产品，并扩大销售额，
大幅度越过保本销售量。
在做外部市场分析的同时，也对本厂各产品系列的盈利率作了内部分
析，并把分析所得数据输入本厂盈利率模型中去。结果表明，本厂产品可能
取得高达70％的市场份额；可惜，在市场潜力最大的地区、份额甚低（见附
表2）。
附表1 范布伦厂农用产品组合中各项产品的财务吸引力分析
同时还发现，除了国防需要外，刺线的民用市场需求是季节性的，因为
农民和牧民们通常都是开春时新建、重建或加固他们的围栏，所以时机十分
重要。史密斯知道，要想打响他上任后翻身仗的头一炮，必须在1979 年第四
季度就抢先进行新的市场计划，否则就会贻误战机，一拖就是一年。
于是，主攻方向决定了，突破口确定了，时机选好了，战略决心也就下
定了。这就是，根据�