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素也影响着管理宽度。
（3 ）组织层次与管理幅度的关系
组织层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，组
织层次就少；反之，组织层次就多。由于管理幅度的大小不同形成了两种形式的
组织结构：一种是管理幅度窄，组织层次多的高长式组织结构；另一种是管理幅
度宽，组织层次少的扁平式组织结构。
高长式的组织结构如图2…13。 在高长式的组织结构中每个管理人员管理下属
人数少，其优点是：可以进行严密的监督和控制；上下级之间的联络迅速。其缺
点是：上级往往过多地参与下级的工作；管理的层次多，多层次引起管理费用多
；最高层与最底层距离长，信息传递慢，容易失真。
扁平式的组织结构如图2…14。 扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次
少，其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用；要求上级授权
；必须制定明确的目标、政策和计划；必须谨慎地选择下属人员。其缺点是：上
级主管负担较重；上级有失控的危险；要求管理人员有较好的素质。
高长式的组织结构与扁平式的组织结构各有其优缺点。一个组织应采用何种
结构形式应根据具体的情况决定，使管理跨度和组织层次均衡，以便以最低的成
本去完成组织的目标。
（二）组织结构形式
一个组织中的工作部门、工作部门的等级，以及管理层次和管理幅度设计确
定之后，各个工作部门之间内在关系的不同，就构成组织结构的不同形式或模式。
当然，一个组织内部和外部的各种变化因素都会对组织的结构产生影响，引起组
织结构模式的变化。组织结构设计的影响因素很多，通常主要取决于生产力的水
平和技术的进步。组织结构的设置还受组织规模的影响，组织规模越大，专业化
程度越高，分权程度也越高。组织所采取的战略不同，组织结构模式也会不同，
组织战略的改变必然会导致组织结构模式的改变。组织结构还会受到组织环境等
因素的影响。
如美国项目管理协会认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服
务的临时性努力。也就是说包括人在内的一切资源聚合在一起是为了完成项目独
特的目的，那么为了有效地实现项目目的就必须建立项目组织，一般组织的特征
及设计原则同样适用于项目组织，只是必须同时反映项目工作的特征。实际中存
在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式
有各自的优点与缺点，有其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采
取具体问题具体分析的方法，选择适合的满意的组织形式。
随着人类社会的发展，尤其是随着大工业的产生和发展，组织结构也不断地
演变和发展。组织结构的基本形式主要有：职能组织结构，项目型组织结构，矩
阵组织结构等。
1。职能组织结构
职能组织结构是社会生产力的发展、技术的进步和专业化分工的结果。随着
企业规模的不断扩大，业务量的增加，企业的目标及管理上的需要，企业系统需
要并开始设立专业职能人员和相应的部门，将相应的专业管理职责和权力赋予职
能部门，各职能部门在专业职能范围内拥有直接指挥下级工作部门的权力。
层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。这是一个金字塔
形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。
如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、
人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及
相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、
采购、生产、营销、财务、人事等部门，各部门边发挥各自的职能边协助达到项
目的目标。这种项目组织类型一般适用于小型简单项目或单一专业型项目，不需
要涉及许多部门。这种项目组织类型的优点是职责明确，职能专一，关系简单，
便于协调，项目经理无需专门训练。其缺点是不能适应大型复杂项目或者涉及多
个部门的项目，因而局限性较大。
职能型组织是传统的商业组织结构，它盛行于以制造业为导向的工业时代。
除少数例外，职能型组织对于单一技术型的公司来说是比较有效的。其特点如下
：
（1 ）一条高产量的产品线服务于一个共同市场；
（2 ）相同的制造流程；
（3 ）技术变化缓慢的商业分工。
一个显著的例外是那些服务于广大共同市场的公司同时还拥有着一大批有特
殊需求的客户，对这些特殊需要，项目经理必须给予高度的重视。例如，一个提
供标准部件的半导体公司，同时也会有一种专门的产品和专门的项目组织来为需
要定制产品的某些特定客户服务，以此获得利润。
当组织发展成为多市场、多客户、多项目、多产品的环境时，纯职能型组织
的效率通常很低。例如，一家企业曾试图使用传统的职能型组织来管理50个项目、
产品线。当一个客户给销售员打电话询问他们的项目进行得怎样时，就会发生以
下的情形：销售员把客户的电话转给一个职能部门，如设计部或生产部。由于各
职能部门经理只了解自己的项目阶段的状况，因而他可能将电话再转到别人那里，
或者给出一个不恰当的回答。对一个处在设计或生产阶段的项目，客户可能会结
束同工程设计部经理或者生产控制部经理的谈话，因为他们只能给出片面的答案
或者误导信息，或者为避免指责而将责任推卸到其他部门。最后的结果是，客户
不得不找总经理来要求得到更好的服务，总经理于是把此客户的项目提升为第一
优先级，从而导致其他项目的设计或生产失去了优先级别。这种管理优先级和确
定项目状况造成的困惑通常导致产品中心的建立。
表2…3 与表2…4 分别表示职能型组织的技能中心和产品中心的优劣。
职能组织结构的基本模式如图2…15所示。在图示的职能组织结构中，工作部
门A 可以指挥命令B 平面的直接下属工作部门，也可对C 平面的间接下属工作部
门发布指令。B 平面的所有工作部门也可对C 平面的工作部门进行指挥和命令。
也就是说，在职能组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以内
对下级的各个平面的工作部门都有指挥命令权，而不管其是否是直接下级还是间
接下级。而作为下级工作部门，根据属于本部门的专业范围要分别接受不同的多
个上级职能部门的领导。
职能组织结构具有自身的特点。在这种组织结构中，工作部门的设置是按专
业职能和管理业务划分的。每一部门对所管辖的专业业务负责，在职能范围内对
直接或间接的下级部门都有指挥命令权。因此在职能组织结构上出现的是条条的
业务指挥领导线。正因如此，职能组织结构的命令源不是唯一的，导致下级工作
部门要接受多方领导。如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的，即出现多
个矛盾的命令的话，则将使得下级部门无所适从，容易造成管理混乱，出现问题
以后，导致责任、后果不清，问题将人人有份，又人人无责，产生推诿扯皮的结
果，不利于责任制的建立。此外，在一个系统中若出现不同领导平面的不同指令，
接受指令的部门往往是以谁大听谁的为原则，形成家长制的组织形态。职能组织
结构由于职能实行专业分工管理，工作部门对管理的专门业务范围负责，专业化
程度高，业务领导关系清楚，有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的
专长，专业化管理和专业化领导水平高，能适应生产技术发展与间接管理复杂化
的特点。图2…16为职能化组织结构的实例。
图2…17表示一个生产销售标准电子产品的工业企业的职能型组织结构。通常
运用这种职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少涉足延伸产品。
例如，一个制造、销售影碟机的公司很可能就采用这种组织结构。在职能型组织
结构里，各团队成员有相同的职能，如设计或制造；或有相同的技能，如电子工
程或测试技术。每个职能团队，或者叫做职能部门，为支持公司的业务目标，全
力执行自己的任务。他们的工作重点是使公司产品在技术和成本上处于领先优势。
同时，也注重利用每个职能部门的专门技能为公司产品做出重要贡献。
采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，
而不是为外部客户服务。职能型组织的项目包括开发新产品、设计公司信息系统、
重新设计办公场所，或完善公司的规章制度。对于这些项目，由公司管理层从营
销、设计、制造和采购这些下级职能机构中选出成员，组成多职能项目团队或任
务突击队。分配到项目中的成员可能是专职人员，也可能是兼职；可能为项目工
作一段时间，也可能一直工作下去。但是，绝大多数情况是，人们在为项目任务
突击队兼职服务时，继续从事他们正常的职能工作。某位团队成员———可能是
某个职能副总裁，被任命为项目领导或经理。
在职能型组织中，一方面因为成员仍然在行政上为他们各自的职能经理工作，
所以项目经理对项目团队没有完全的权力。由于成员根据他们的技术专业来看待
对项目的贡献，所以，他们仍从属于职能经理。如果团队成员之间发生矛盾冲突，
通常通过组织的权力结构予以解决，这会延缓项目进度。另一方面，如果公司总
裁授权项目经理在团队成员发生争议时可以做出决策，那么，这种决策可能有利
于项目经理自己的职能团队，而不反映整个项目的最佳利益。例如，关于某项新
产品的设计发生争议，来自工程职能部门的项目经理也许会做出减少工程设计成
本、增加制造成本的决定。在向公司总裁报告项目进程时，项目经理会做一些其
他职能部门的团队成员认为不公正的评论，如：“如果制造部门能多想一想其他
生产方法，会使产品成本更低一些。工程部门已经减少了设计成本。”这种情况
下，只得由公司总裁亲自处理冲突了。
职能式组织结构（见图2…18）适合于进行公司的内部项目。然而，由于项目
并非公司日常工作的一部分，所以，必须使分派到项目任务突击队中的每个人员
明确理解他们的角色和职责。如果项目经理没有充分的权力做出项目决策，他
（她）就要靠领导能力和说服能力来建立共识、处理冲突，使任务突击队成员团
结起来实现项目目标。项目经理要花一些时间经常向公司的其他职能经理反映项
目最新情况，感谢他们对项目工作人员的支持。
1。职能式组织结构的优点
将公司的某一职能部门作为项目的行政上级，这种做法有利有弊。有利之处
在于：
（1 ）在人员的使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能部门
作为项目的上级，那么这个部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员。这些
人员可以被临时地调配给项目，待所要做的工作完成后，又可以回来做他们原来
的日常工作。
（2 ）技术专家可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专家一般具
有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。
（3 ）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部
门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助。
（4 ）当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术
连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策
等方面保持连续性。
（5 ）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。成功的
项目虽然可以给参加者带来荣誉，但他们在事业上的发展和进步还需要有一个相
对固定的职能部门作为基础。
将公司的某个职能部门作为项目的行政上级，其不利之处在于：
（1 ）这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的
日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。
（2 ）职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成