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么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源，而具体如何去做则由有关的技术
专家决定。
（3 ）在解决问题方面，项目经理应该运用系统的方法，即首先对系统的整
体加以认识，在此基础上再对系统的组成部分加以理解，从整体的角度去看问题。
因此，项目经理应具备系统、综合的能力，懂得把被分解的问题综合起来。
项目经理与部门经理由于其职责范围不同，因此在权力上存在一定程度上的
冲突。项目经理具体负责项目的组织、人员的组成、项目预算，以及项目实施的
指导、计划和控制，而部门经理则可能对项目技术的选择、完成某项工作的人员
安排方面施加影响。
系统方法对项目经理来说非常重要，要管理一个项目，首先应从企业的角度
对项目加以认识与理解，了解项目所在的企业，并了解企业所处的环境。这样才
能对项目的重要性及其对资源的需求，以及资源的可获得性有一个充分的认识，
从而管理好项目。
（二）项目经理与公司总经理
项目经理与公司总经理之间显著的区别即为各自的权力范围不同。项目经理
的权力局限于项目内部，而公司总经理则对整个公司行使权力。两者之间的联系
体现在以下三个方面：
1。项目经理管理项目首先要取得高层领导特别是公司总经理的支持。高层领
导的支持程度就体现了项目的重要程度，也体现出获得资源的容易程度。
2。项目经理一般由公司高层领导任命，项目经理的管理绩效由高层领导来评
价，项目经理需要由高层经理进行选拔与培养，因此，从某种程度上看，项目经
理的职业发展道路由高层领导决定。
3。由于项目经理的权力大小与公司的组织结构形式有关，因此项目经理的权
力范围由公司的总经理决定。
要了解项目经理在企业中的具体位置，需要弄清楚一个问题，即项目经理向
谁汇报工作。项目经理的报告关系主要取决于该企业所采取的是项目式组织结构
还是非项目式组织结构，以及项目经理是否为企业的损益承担一定的责任。项目
经理直接向公司高层领导汇报有如下好处：
（1 ）项目经理担当着与职能部门协调的责任，有可能与职能部门处于同一
级别上，因此，项目经理直接向掌管所有职能部门的高层领导汇报在情理之中。
（2 ）直接向高层领导汇报充分说明了项目经理在组织中的地位，有利于其
有效地开展工作。
（3 ）为了能够有效、及时地解决问题，项目经理需要能够直接接触高层领
导。
（4 ）项目经理能够向高层领导直接汇报，容易争取顾客。
当然，项目经理的汇报关系在项目处在不同寿命周期阶段时会有所不同。当
项目处于计划阶段时，项目经理适于向高层领导汇报，而处于实施阶段时，项目
经理适于向处于低层的直接上级汇报。值得注意的是，即使项目经理的报告关系
处于低层，在项目的计划阶段，项目经理也应该有权力直接向高层领导汇报，因
为，报告层次过多会导致项目等待时间过长。然而，直接向高层领导汇报也有一
定的缺点，如果高层领导直接关注太多的项目，特别是小项目，容易造成低效，
并导致低一级的领导（项目的直接上级）对项目疏远。
同样，项目经理的地位有可能依赖于项目的风险、项目的规模等。
二、项目经理的作用
在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对于项目的成功起着关键的作用。
概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面：
（一）保证项目目标的实现
保证项目目标的实现，并使用户感到满意是项目管理最根本的要求，也是项
目经理最根本的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。要确保项目目标的实
现和业主满意，需反复确认业主的实际目标及其优先次序，并加强和业主的沟通，
注意业主需求信息的变化。通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式
随时捕捉业主需求信息，建立良好的甲、乙方合作关系等，都是十分有效的工作
方式。当然，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或过于频繁的目标
变更，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉转拒绝。
（二）积极的决策
项目经理是项目的主要指挥者和决策人，面对项目中诸多预想不到或棘手的
问题，项目经理必须积极的采取行动。及时正确地解决问题是保证项目顺利实施
的前提条件。为了避免项目中一个简单的问题拖延以致成为大问题，一个小矛盾
演变成大矛盾，项目经理需要对这些有可能制约项目顺利实施的问题解决在萌芽
状态，这也往往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志。由
于正确的决策有助于项目的顺利实施，相反一个错误的决定可以招致项目的重大
损失。因此，当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地请示更高一层的决策
者，或向专家咨询。
（三）有效的日常管理工作
项目经理工作的特点是日理万机，因为项目的实施涉及到多种专业，多个部
门，多项工作的协调配合，能否井然有序的实施项目管理是项目能否顺利进展的
重要因素，也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一。
项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作，这一职责并
不表示项目经理需要事必躬亲，把大量时间花在处理许多具体和细节上的工作，
而是强调指导与控制的职能，明确要管什么，不要管什么。授权是使项目人员充
分发挥其能动性的有效方法，大量繁琐细节的工作应该由相应的专业人员或职能
管理人员去解决，项目经理需要在处理问题的原则和方法上进行指导和监督。一
个成功的项目经理必须在繁杂的工作中，保持对项目实施中会遇到的问题有预见
性，在计划安排和资源组织上有先人一步的远见，这样可以避免项目实施的正常
工作受到大的冲击，以保证日常工作的顺利进行。
一般说来，需要项目经理亲自决策的问题包括：投标报价决策，实施方案决
策，人事任免奖惩决策，重大技术措施决策，设备采购方案决策，资源调配决策，
进度计划安排决策，合同及设计变更决策等。
项目经理决策的最大困难，莫过于对某些专门技术问题的处理和开创性问题
的决策。前者往往因知识面所限，难免陷入盲目性；后者则因项目的一次性特点，
使项目经理总要不断地迎接新的开拓性问题的挑战，难以找到现成的参考依据。
当然，他可以借助于专家的技术优势，请他们提出多个方案并参与评价及方案论
证，以防止个人知识局限性的干扰。
三、项目经理的权力
权力和责任的对等原则，在管理中运用是相当普遍的。项目经理在项目管理
中承担着重大的责任，同时起着极为重要的作用，所以项目经理的权力也应是与
责任相适应的。那么项目经理的权力主要怎样获得或来源于何处呢？
（一）职位权力来源
1。组织特许；
2。组织中的地位；
3。工作的特殊性；
4。行政头衔；
5。方针政策倾向；
6。高级指挥权；
7。代表权；
8。较高的等级；
9。经费控制权。
（二）个人权力来源
1。技术和管理知识；
2。管理经验；
3。保持与上级的友好关系；
4。保持和同事、助手的友好关系；
5。与其他项目经理建立和保持联盟；
6。分析问题、解决问题的能力；
7。保持正确。
在项目实施中，项目经理的权力受很多因素的影响。就其职位权力而言，主
要来自组织授权，并且在授权的同时，规定了权力相应的权限。项目经理的工作
范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面。所以，对其的授权也应贯穿于
项目实施的全过程和所有方面。所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程，
涉及项目实施的所有方面。
（三）授权的原则
授权实质上是保障项目得以顺利实施的一种管理手段，那么对项目经理的授
权需要遵循一定的原则。
1。合同的要求
从客户与承约商签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质
量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的
成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限，以便使其能有充分的自主权，作
出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。
2。项目经理的要求
不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较
强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自己
的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，
则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，
造成不应有的损失。
3。项目目标的要求
一般来说，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。如某个工
程项目要求质量很高、建筑工期要求很紧，这就需要授予项目经理足够的权力，
以保证项目经理能充分调配项目所需要的机械设备、技术专家、管理骨干，同时
有权形成一套激励约束相容的机制，能调动每一项目成员甚至与项目有关的当事
人和关系人，只有这样，才能保证工程项目按质按时的完成。
4。项目团队的要求
如果项目团队成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；相反，
授予的权力可以适当地少些。
5。风险程度的要求
项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。风险程度的高低实际上就
意味着项目经理承担责任的大小，管理学的基本原理要求权力和责任要具有对称
性。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地
作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。
6。项目本身的要求
从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权
限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经
理过大的权限。
总之，对项目经理的授权有较高的艺术性。授权过多，会导致项目经理自主
权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会
限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，
无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权更要因人而异，对于经验丰富、
领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。
（四）项目经理的基本权力
通常，项目经理权力的大小取决于项目在组织中的地位以及项目的组织结构
形式，项目经理的权力大小是相对于职能部门经理而言的。例如，项目如果是职
能式结构，项目经理的权力可能在职能部门经理之下，项目如果是纯项目式结构，
而且不存在职能部门，这时项目经理的权力可能仅次于公司高层管理人员。另外，
由于项目的重要性不同，对于非常重要的项目，项目经理所拥有的权力相对来说
大一些，此外，项目经理所拥有的权力大小与项目本身的规模也有关，大规模的
项目，项目经理的权力相应地也会大些。一般来讲，组织对项目经理的授权主要
有以下几种基本权力：
1。财务决策权。拥有财权并使其个人的得失和项目的盈亏联系在一起的人，
能够较周全地、负责地顾及自己的行为后果，因此，项目经理必须拥有与项目经
理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，这一权力
包括如下几个方面：
（1 ）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计
酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理
还有权制定奖罚制度，对超额完成工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，
则可扣除一定的奖金或工资。
（2 ）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和
报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索
赔等项的额外支出。
（3 ）项目经理还应拥有资金的融通、