按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
也许公司生产；销售或维修的是很不起眼的产品。但是；不管是什么样的产品；你真正要了解的是质量。企业家必须专注于了解这种产品的行情；研究这种产品的市场；花大量的时间考虑提高产品的质量。对于质量的执著；其实就是对从事的事业的投入；正像松下幸之助（MatsushitaKonosuke）对于产品的认识那样；因为产品就是你自己形象的代言。
中国管理10大解析
第20节：辨认航向思维
不管你生产什么产品；提供怎样的服务；请回答下列问题：
（1）我的产品在质量上有什么独到之处？
（2）我的产品或服务的哪种质量特性将会使产品生存下去？
（3）与竞争对手相比；我的服务或产品的质量怎样？
总而言之；质量问题是非常关键的。
一切取决于你自己
如果想成为成功的企业家；只能内求。正像李东生说的那样：！自省；自励；自学；自律〃。企业家要有直面自己错误的勇气；要有能够自己为自己加压的习惯；更加需要有不断学习的能力和约束自己的习惯。要确保自己的成长速度超过企业的成长速度。
政治素养
中国的企业家除了必须具备的职业素养之外；还必须具备政治素养。作为一个企业家；他（她）应该具有与所处环境的各种相关因素结合的能力。要适应社会环境；有能力把社会环境中的积极因素调动起来；要能够获得各个方面；特别是各级政府部门的支持和帮助；善于处理好企业内外的关系。
开放而敏感的辨认航向思维
谁能保持对未来的敏感；谁能以开放的心灵面对新思维；谁就更有可能成为下一轮的赢家。彼得5德鲁克（PeterDrucker）提出以下3个问题来说明远景与使命的关联和区别。（1）我们的事业是什么？__使命；（2）我们的事业将是什么？__我们所能确定的环境变化；（3）我们的事业应该是什么？__远景。远景描绘的是组织的长期目标；也就是未来10年或20年后的状况。它应该能够向员工提出挑战；发动和激励员工努力工作；确定个人的发展方向。因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来；所以远景必须指明未来的前景；敏感和开放地适应未来变化。凭借对未来的敏感与开放的思维；企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。如果企业所设定的远景本质上只展现了企业短期内可预见和试图追求的目标；远景所起到的指引方向和制定战略的作用就几乎不可能实现；我们确信正确的战略必定基于正确的远景；只有有预防性和远瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。正如我们在本书第9章的讨论中强调了领导者和利益共同体是企业远景使命产生和提升的重要因素。我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力；需要与投资者所代表的社会责任；以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。既然经营环境已经有了如此剧烈的变化；全球化对工作环境的影响又体现在何处？实际上；所有的公司从根本上来说都是社会性企业。企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解；包括全球化的账户管理；营销；电子商务；采购；理财和运营等方面。而立足于21世纪全球化知识经济的环境中；企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于对员工；股东和消费者的感受；以开放的思维有效提升远景使命的！高瞻远瞩〃能力。
使命驱动的终极关怀追求
井深大（Masarulbuka）在索尼创立初期阐述了索尼公司远景使命的两个关键成分：！我们将迎接技术难题的挑战；并关注那些对社会有重大价值的/高精尖'技术产品；不管投入多少；我们应该重视能力；工作绩效和个人品质；使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。〃40年后；同样的思想出现在被称为！索尼先锋精神〃的阐述中：！索尼是时代的先锋；永远不追随别人。通过不断发展；索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。〃回顾井深大40年前的远景使命；我们感叹他对未来企业贡献于社会价值的敏感和对个体价值的关注与开放的思维；他带给索尼的是企业对未来的强有力洞察能力：指引未来之路；确立战略背后的逻辑关系以及直接指出对技术和个人价值的高度尊重；创造索尼时代先锋的地位。
基于创新的企业文化
企业文化的本质是创新；这就使企业不断引导创新；适应变革和鼓励改进；而不是对个人的神化。彼得5德鲁克说：！行之有效的创新在一开始可能并不起眼。〃而这不起眼的细节；往往就会造就创新的灵感；从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。德鲁克认为；创新不是那种浮夸的东西；它要做的只是某件具体的事；否则；所谓的创新只能是一句空话。创新不一定是！以大为美〃；却不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节；因此；创新的形成必须透过企业与个人的共同努力；但是企业也可营造适当的环境来激励企业内的创新活动。实际上；一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行；无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛；都会影响创新活动的成败；而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力。企业文化若能激励与支持创新活动；将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。正如我们在企业文化寻源中提到的；企业高层管理者是企业文化的一个导入和影响因素；同样；他们对于创新的态度是促进企业创新力形成的主要因素。作为企业或组织发展的动力；以创新为本质的企业文化应当激励员工的创新精神。企业管理层可以通过制定合理的；具有挑战性的目标；提出阶段性的成果要求来引导创新。同时；管理层必须包容创新带来的风险；相互信任与充满信心的气氛可以让建议或疑问在真正开放的环境里得到讨论；通过赋予员工挑战性的工作同样能够激发员工潜在的创造性才能。员工进入组织以后；承担的工作越富有挑战性；他们的工作也就越有效率；越成功；并且这种状况会持续下去。比如英特尔公司（Intel）；会直接授予员工较高的位置；促使他们以更快的速度学习；并达到目标。在21世纪我们用知识的眼光看企业；企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。随着知识经济的发展；这时候的企业文化是一种力量；它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用；甚至是关键性的作用。世界500强企业出类拔萃的技术创新；体制创新和管理创新；事实上是企业创新而独到的文化。为了在知识经济条件下增强企业的创新能力；学习型组织的建立成为创新文化的关键因素。我们在世界排名前100家企业中看到；已有40％的企业以！学习型组织〃为样本；强调组织持续创新和改进；它们都选定了自己的一种！持续改进〃的意识推广模式；而这种模式都与企业的战略发展和文化一致。2005年中国企业开始与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上__它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业；中国的企业家开始集聚属于21世纪所需要的商业品质；因为拥有了这些商业品质；我们才有幸能够与！大象〃共舞！
中国管理10大解析
第21节：企业家能力的要求
企业家能力的要求
在管理当中；作为一个企业家；他最基本的应该是做什么？我想就这个话题来谈；这大概也是我自己在操作过程中觉得比较重要的一个话题。作为企业家；创新能力；领导能力；各种能力都需要具备；但是企业家有一个最根本的东西就是他必须是非常实干的；如果我们带领一个企业却并不能把一个企业从小做大；那么我们不能被称为企业家。所以我们在评价国内具有多少企业家的时候；我常常没有办法回答这个问题；原因很简单；就是我们很多企业的经营者当中；有人把这个企业从大变到小；从有变到无；那么就不能说他是一个企业家。当我们谈谁是一个企业家的时候；我认为；企业家更重要的是要让这个企业进入一个务实的概念；引领！务实管理〃是企业家必备的能力。作为一位教授和研究学者；常常会受到管理理论；管理工具和管理概念的影响。但是事实上；我们并不需要令人眼前一亮的新的管理工具；我们也不需要新的管理理论和概念；我们不能对经验津津乐道。那么我们需要什么？实际上；我们需要的是一个有效的管理实务。
我多年前曾经主持过广东的一个企业家之间的辩论活动；一方是广东的企业家；一方是中国台湾企业家。当时；台湾的企业家都是顶级的；而我们广东的企业家都是非常小的；可是辩论的结果竟然是广东的企业家赢了；而台湾的输了。台湾的企业家非常谦虚地讲；他们非常荣幸在广东企业界学到这么多的管理知识。但是事实上；10年之后；广东原来的企业就剩下一家了；其他9个我都看不到了；而台湾的10个已经成了全球的跨国企业。为什么这样？我想说明的是什么？在企业的这个概念上来讲；我们说话说得再好；想得再多；实际上都是没有用的。以前我常常说；我现在的身份在转化；我回到南京大学转换成学生；回到企业转换成总裁；那么这种转换；最大的难度是什么？当你作为一个教授的时候；你一定要把一句话当作8句话去讲；那你就是教授；当你是一个总裁的时候；那一定要把8个复杂的问题变成一个简单问题；然后把它解决掉；这是思维方式的一个转换。
这个转换；我就在不断地调整；我们在讲需要有效的管理实务的时候；很简单；实际上就是回归到3件事情上：（1）要回归到企业基本的元素上；不要做太多虚的东西。（2）一定要做最基本的项目；所有管理的最基本的项目都是最简单的；就是解决人与物结合之后产生的事情；没有其他的东西。所以；管理上没有什么大的事情；都是很小的事情；当你把所有的小事做完以后；你的管理也就完成了。你做的是最基本的项目；即更重要的是企业团队的力量来源于其基本力量；而不是来源于其他；绝对不是来源于利润的获得。利益的分割；不会来源于地位；而是来源于人们对于这个事业；产品创造的价值。你基本完成了什么东西？这种团队的力量我们认为才会成功。（3）如果要实现这一点；（不仅是我的观点；实际上是所有管理者的观点）；大概有4个要求：1）如果你是真的做有效的管理实务；那么一定要记住；第一个就是你要有策略；而且这个策略一定是坚持明确；并且是非常专注的核心策略。2）有了策略之后；非常关键的是你要去执行。那么这种执行是什么？我们谈企业的执行；就是对顾客期望的品质的这种实现；这个是你的执行。3）我比较怕跟人家谈文化；很多人谈文化就谈得很高；我认为中国的企业文化最大的特点就是理念都在天上飘；飘得非常高；全世界最好的理念中国都用；但是行动都是在地上爬；没有一个站得起来；那你说这种文化有什么意义呢？因此文化也必须是体现执行的文化。4）所以最后一个；我们还要有个组织；因为是人的问题。
创维的组织创新正是来源于以上的这4个基本面的体现。当我们来实践这些管理理论上的观点的时候；当我们真正操作这些理论的时候；我们的能力体现在什么地方呢？我把这4件基本的事情一一分解：
1在策略上；我认为应该有一种焦点化的力量。就是说；你必须专注集中焦点在这种核心事业的成长。然后你一定要坚持核心价值的力量；就是你得具备这种力量；你的核心价值是什么；然后更重要的是你所有的发展策略必须根据你的顾客；你的合作伙伴以及你的投资者的需要来发展。我认为策略的确必须聚焦在这个地方。如果你离开这个地方；所做的一切策略；对这个企业都是一种伤害；对你的结果也是伤害。
2在执行当中我用了一个词是决定性的服从。我对于中国企业有一个很深的感受；包括我现在的企业__今年我应该很高兴地告诉赵曙明老师；我今年的利润很好；利润是200％；销售额的增长是40％。那么这是一个非常好的结果；我想如果没有什么意外的话；我们企业今天也进入了行业的全国第2名；明年我们将冲刺全球同行的前15名。我们在说这个的时候；我实际上做的事情很简单；就是要做决定性的服从。因为中国人有一个特点；喜欢怀疑别人；然后证明自己比别人好；更重要的是喜欢与众不同；特别是读书人；喜欢标新立异。但是我们在做企业的时候；需要真正的管理；需要决定性的服从。所谓决定性的服从有几点：（1）产品与服务；持续一贯地要符合顾客的期望；（2）必须不断地改善生产力；杜绝一切浪费；（3）简化；简化；再简化；（4）促进企业的合作；增强信息的交流；最有水平的人才一定要