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用于吸引客户；并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高；防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。
基于价值链的营销方式
渠道；品牌与战略营销的本质是价值链；它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。
麦肯锡公司（Mckinsey）的研究表明；中国每年由批发业经手的消费品；包装食品和家居用品总值达420亿美元。［2］迄今为止；在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。它们采取的有效战术同时也是最原始的人海战术。TCL直属的销售队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5000人；而保健品厂商红桃K把它的广告刷到了每一个乡村的墙上。类似情况还会持续多久呢？企业的渠道优势会不会变成渠道劣势？事实上；渠道价值的评价存在一个边际效益的问题；因为不论分销多少种产品；运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的；产品品种单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费；平台分销能力不能得到有效释放。以TCL与飞利浦的渠道合作计划为例；TCL意欲成为一个独立的第三方分销商；实现将成本中心转变成利润中心的可能性。对企业自身来说；21世纪竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开；企业通过与经销商以及最终用户建立价值链从而形成一种战略网络；比拼的将不仅仅是营销手段和品牌投入；渠道整合能力和成本压缩将是尤其重要的因素。
强调一致性的利益共同体
利益共同体的本质是一致性；使业务管理是基于公司战略和客户价值；而不是各自为政。
中国管理10大解析
第31节：创新的企业文化
在激烈竞争和科技快速发展的21世纪；令任何一个企业都不可能在所有方面都处于优势。于是具有优势互补关系的企业纷纷联合起来；实施协同营销战略；合作开发新产品；共享人才和资源；共同提供服务。在以供应商和顾客群共为联盟的企业价值链上；企业还集聚政府；联盟等协同力量；以企业自身与合作伙伴共同的市场发展战略和所追求的客户价值为战略起点；利益共同体之间的合作必须基于一致的合作目标和共赢方式；在这张网络的每个节点；都必须以全球化竞争的标准来衡量。
中国移动旗下的！动感地带〃在发展过程中遇到一个问题：！动感地带〃是年轻人的自治区；给年轻人特权；但！动感地带〃自身通路依靠移动通信营业厅；则十分有限；由于！动感地带〃的产品藏在手机里；如何维系这种感觉；将！动感地带〃直接面对最终顾客群？！动感地带〃的目的是希望增加与消费者的真实接触；与目标消费者生活中的现有流行产品相结合；而麦当劳就是达到这种直观的感觉的一个载体。一个合理；明晰的利润分配模式可以调动各方的积极性；各方得益；战略一致的模式使得面对最终市场的各方形成利益共同体。
造就基于创新的企业文化
企业文化的本质是创新；这就使企业不断引导创新；适应变革和鼓励改进；而不是对个人的神化。
彼得5德鲁克说：！行之有效的创新在一开始可能并不起眼。〃而这不起眼的细节；往往就会造就创新的灵感；从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。德鲁克认为；创新不是那种浮夸的东西；它要做的只是某件具体的事；否则；所谓的创新只能是一句空话。创新不一定是！以大为美〃；却不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节；因此；创新的形成必须通过企业与个人的共同努力；但是企业也可营造适当的环境来激励企业内的创新活动。实际上；一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行；无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛；都会影响创新活动的成败；而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力。企业文化若能激励与支持创新活动；将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。正如我们在企业文化寻源中提到的；企业高层管理者是企业文化的一个导入和影响因素；同样；他们对于创新的态度是促进企业创新力形成的主要因素。作为企业或组织发展的动力；以创新为本质的企业文化应当激励员工的创新精神。！今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销策略的公司。〃企业文化学的奠基人劳伦斯5米勒（LawrenceMiller）预言；！最终的竞争优势在于一个企业的学习能力；以及将其迅速转化为行动的能力〃。
基于创造顾客价值的核心竞争力
核心竞争力的本质是为产品或服务的消费群体创造价值；这就使竞争优势是基于企业自身创造价值的能力而不仅是联合外在资源。
在同质化的年代里；产品有性格才不至于被淹没。在美观外型之外；工业设计最大的问题就是研究如何令企业产品最适合人的使用习惯和使用需要；由此获得消费者的长期关注和信任。在欧洲；［3］人们普遍认为奔驰和宝马（BMW）汽车拥有不同的性格；奔驰汽车就像稳健的农夫；崇尚坚固耐用和稳定；而宝马就是年轻人；注重驾驶的乐趣。企业可以思考一下自己的产品是不是和对手一样？企业的产品够Cute吗？21世纪的产品设计潮流不再是冷冰冰的金属感和透明感；而是更加靓丽精致和为顾客创造需求和价值的人性化；企业要掌握创造需求（createrequirements）的能力；不要制造产品（makethings）。我们在中国行业领先企业中看到了赢得国际设计大奖的产品；在价格战的一片喧嚣中；它们成功拿到了超额利润。事实上；大陆产手机成功的秘诀其实很简单：就是从日本韩国和中国台湾购买最新设计；保证自己的款式机型不落伍。同时依靠庞大的渠道销售队伍；在终端发力。这也许是中国制造企业第一次集体意识到设计的重要性。但最大的受益者还是那些创造顾客价值的人们。一个名为！易用设计〃的英国工业设计展让制造企业的经营者们意识到了这样的问题；！世界工厂〃会不会变成！世界劳工〃呢？与会的设计师格斯5达斯巴茨（Gusdesbarats）指出；从全球的经济竞争中看；价格和质量已经不能成为核心竞争力；只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道；优良的工业设计是其中的重要因素。
善于体认趋势的快速反应机制
快速反应机制的本质是对趋势的认知能力；对经济环境和市场趋势的认知能力变得比任何时候都宝贵。
产业本身并没有朝阳与夕阳之分；对于成熟的商人来说；重要的不是做什么；而是怎样做。非但如此；即使是那些普遍认为已经！夕阳西下〃的产业；仍然存在着巨大的价值。比如说石油产业；餐饮地产起家的新疆首富孙广信正在这个行业中同国家级和世界级的巨头较量。由中石油实施的国家！西气东输〃工程正在将总长4200公里的天然气输气管道从新疆塔里木油田；铺向甘肃；宁夏等7省；一路到达上海。与此同时；中海油正与国外的天然气田合作；向广东；福建两省供应天然气。然而；正当这些石油巨头为将来广阔的市场而激动时；很难想像的是；孙广信却已提前3个月在悄悄启动通过公路和铁路运输天然气的！LNG计划〃__把新疆开采的天然气进行压缩液化；运到东南沿海地区；再经地面设备转化成为气态清洁能源。这是一场民营资本和国有大型石油巨头之间有史以来最激烈的一场战争。除了竞争对手外；石油行业本身的资本密集；技术密集的特点；也对孙广信提出了强有力的挑战；而由于经营天然气业务；他可能还会因政策限制而触礁。但对孙广信有利的是；他将获得2年左右宝贵的时间差。他要争分夺秒地通过公路和铁路赶在中石油西气东输项目及中海油LNG项目实施之前进入目标市场。
中国管理10大解析
第32节：对未来方向的敏感
开放而敏感的辨认航向
正如我在第6章中所说的；谁能保持对未来的敏感；谁能以开放的心灵面对新思维；谁就更有可能成为下一轮的赢家。我们最熟悉的一本书叫做这本风靡管理领域的小册子；最核心的地方就是告诉我们变化总是发生的；我们要做的就是经常闻一闻你的奶酪；以便知道变化的方向并能够享受到变化。所以一个可以应对变化的管理者；最为关键的是能够不断地去了解未来；因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来；敏感和开放地适应未来变化。凭借对未来的敏感与开放的思维。我们确信正确的战略必定基于正确的远景；只有有预防性和前瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。正如我们今天看到的成功企业所做的那样；企业的领导者能够敏锐地了解环境；知晓变化；无论是IBM对于网络的认识；还是微软对于操作系统的敏感；所有成功的企业都是先于环境变化并引领了变化。对于今天的企业领导者来说；全球化是一个必须面对的环境；既然经营环境已经有了如此剧烈的变化；正如彼得5德鲁克先生所说的那样：！管理者必须面对现实。〃所以我们需要一个开放的心态来理解全球化对工作环境的影响。实际上；企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解；敏感于全球化带来的管理方式的改变；人们价值观的多元化；管理手段的创新等等；惟有这样；企业管理者才能真正带领企业走向未来。
心有多大；舞台就有多大
当中国联想收购IBM全球PC业务时；正是中国加入WTO三周年之际。在全球经济一体化浪潮的冲击下；随着外资获准进入更多投资领域；人们曾普遍担心中国本土企业会丧失自己的市场地位。然而；在！与狼共舞〃的同时；以生产和营销见长的中国企业；已经开始打起了自己曾经竭力效仿的商业前辈们的主意。
或许大多数美国人并不敢相信个人电脑先驱IBM会把自己的发家之本以17。5亿美元卖给一家中国公司；尽管这是中国最大的电脑公司。在此之前；这家英文名叫做！LENOVO（联想）〃的公司刚刚花了至少6500万美元成为国际奥委会的顶级赞助商；填补了IBM退出以后留下的空白。
中国企业正在明白；要在游戏中获胜；就必须改变自己。新联想集团已经迎来了自己的首位！洋CEO〃；他们此前的！杨CEO〃则变成了！杨董事长〃；全球化的联想集团也将自己的总部从中国北京移到了美国纽约。此前；TCL也把与阿尔卡特的合资公司的总部设在了中国香港；这个国际大都会曾经一度是很多中国企业国际化的！跳板〃或者！桥头堡〃。外籍CEO也好；总部所在地也好；这些元素已经不再是形式；它们展现了中国企业真正国际化的决心和细节。
通过大胆的并购；中国企业努力成为自己所在行业的领袖。多年以来；戴尔和惠普这样的企业一直是世界个人电脑产业的领头羊；日本家电企业的彩色电视机也曾狂风骤雨般席卷欧美大陆。目前；TCL已经成为了世界上最大的彩电制造企业；年产量将超过3000万台。新联想集团每年计划销售1100万台个人电脑；虽然目前排名世界第三；但它的目标是要超过戴尔和惠普。在手机市场；TCL阿尔卡特宣布要在高档品牌荟萃的法国巴黎建立自己的设计中心。
事实上；中国企业的跨国并购正是利用自己的成本优势把握住了跨国巨头产业调整的机会。一方面；在激烈的市场竞争中；中国企业的成本优势和营销能力得以显现；另一方面；我们可以看到；对一些与制造业务密切相关的亏损业务；他们正在进行果断地！瘦身〃。但是；如何让说汉语的员工开始使用法语或者英语作为工作语言；这将是TCL；联想的管理者必须面对的问题。在这背后；是不同文化的冲突与调和。世界最大的电脑厂商戴尔的主席迈克尔5戴尔（MichaelDell）丝毫不掩饰自己对新联想的轻视；尽管后者在中国市场的份额远远超过他；但！联想和IBM之间的交易可能逃不出整合失败的命运〃。对此；未来的联想集团董事长杨元庆已经做出了明确的回应__被市场所淘汰的IT企业都是因为轻视了对手。
收购并不是一个非此即彼（成功或失败）的选择；而是有不及格；及格；良好；优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来；那时候就得认真研究应对措施。我们现在已经打造出了一个完整的产业链；没有必要再进行其他并购。如果再进行并购；那真有可能发生消化不良的问题。国际化的道路有千万条；联想；TCL选择了跨国并购的方式。海尔已经有值得称道的商业模式；通讯设备企业华为和它的同城竞争对手中兴也一样受到大家的瞩目。若干年前；这些企业开始征战海外市场；那时候的中国经济还远没有如今这般对全球具有举足轻重的影响力。哪怕是在那个著名的！冬天〃；华为公司的领导人依然没有放弃国际化的梦想；并坚持认为这是走出！冬天〃的希望所在。前不久；华为