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越多，但理解的却越来越少。当我们研究局部或试图通过研究数量来了解整个系统时，根本不会有任何收获。
要了解整体并与之协调工作，我们需要从总体上去看待系统。整体是以各种形状显现出来的，而不是以事实表现出来。同样，系统以各种图形展现出来，而不是通过孤立的事件或数据体现出来。
从整体上研究系统
我们非常精于组织的测量活动。事实上，这是我们主要的工作。而分形建议我们，不要总是研究精密的量具，因为关注系统的各个部分根本没有任何意义，而且这样的研究也没有尽头。混沌学的研究源于运动。如果要以相同的方式去了解组织，那我不禁要问：我们应该建立什么样的外形呢？
答案有很多，都源于对系统的整体性研究。对我们来说，了解整体是一项新的技能，但也需要借助老的量具来实现（即使我们明知道它们不能提供任何需要的信息）。看图对我们来说并不是一个陌生的技能，至少我们都是能够识别图像的生物，从婴儿时代起，我们就有了这项本领。但是多年和数据打交道的经验使我们沉迷于细枝末节中，从而荒疏了识别图像的能力，现在是改变这种状况的时候了。我们都应该摆脱画满图表的书籍和屏幕，加入到这个由各种图形组成的世界中来。
第一步我们应了解寻找的目标。图形的定义非常简洁，即反复发生的任何一种行为。这个定义看似粗浅，但却突出了我们一直要看到的东西。所以，我们首先要相互鼓励，寻找重现的行为和主题，并从研究孤立的因素中摆脱出来。尽量提一些简单问题，这样图形就很容易被识别出来。如，我们以前看到过这种图形吗？它与见过的图形有什么相似之处？要看清图形，首先不要去想问题，而应从远处去审视一下它，因为近距离往往很难识别图形，只有站在一定距离之外，花费一定的时间才能看到它。另外，我们还应善于思考，有耐心。之所以要强调耐心，不仅是因为图形需要一定时间才能形成，还因为我们想看到一个不同以往的世界，这需要克服多年来的盲目心理。
巴恩斯雷的“混沌游戏”的启示
分形是非常复杂的研究对象，它们的结构就像人脑的沟回，或是肺部的纹理一样复杂，它们增强了我们处理信息和资源的能力。但创建分形的过程又与人类创造复杂的过程很不一致。因为分形的复杂源于简单。混沌学家米歇尔·巴恩斯雷很想知道：是否可以推导出有关自然物体外形的简单方程，用以重建自然物理。他称之为“混沌游戏”：在游戏的开始，要确定分形物体的基本信息（他首先从厥类植物开始研究）。结果得出的方程非常简单，涵盖了全部必要信息。接着他对所有方程进行设置，使它们能够不断进行迭代，这样，方程就可以根据各自的迭代过程，以不同的方式进行工作。用这种方法，他在计算机上成功地复制了一个完整的植物园。
巴恩斯雷关于分形和混沌的游戏很有启发性。他通过实验告诉我们，确定性在宇宙中仍然存在，起码它产生的形状是可以预测的，是由初始设定的公式决定的。
但不可测论仍占主导因素，因而他无法预测公式下一步将产生怎样的结果，或者说无法知晓屏幕上会出现怎样的图像。似乎只通过几个简单的法则和公式，再结合个体的自由发展和运动，自然就创造出了我们看到的各种复杂的形状。
许多学科都引入分形来验证自然和人造系统中出现的自相似现象。例如，商业预测师和股票分析师已经开始观察股票市场中的分形现象；生理学家们也描述了大脑和肺组织怎样通过分形来提高自身的能力；建筑师们也将漂亮的建筑和城市归结成是分形的结果；因此，我们说，分形已经进入了许多学科的研究领域。它们教会我们从不同的角度去理解自然世界，同时也告诉我们，美丽是混沌和秩序共同作用的结果。
所有组织都是分形的结果
我相信分形原理也可以直接应用到组织中。从本质上说，所有组织都是分形的结果。我想不起有哪个组织没有明显的自相似。我常常被组织中人们（无论是底层工人还是高级职员）所流露的惊人的自相似行为所打动。我发现人们总喜欢保密或是公开，诽谤或者关心。许多人称这些重复的行为模式为组织文化。其实它是一种分形，我们大家都经历过。比如说，顾客可以从员工对待自己的态度上看出老板对他们的态度；而作为顾问，我可以通过留心客户与我接触的过程来为客户做一个准确定位。
在一个复杂的网络中，当简单的公式不断地进行迭代，就会出现分形序。分形的形状只受到简单公式的限制，而与其他任何条件无关。只要组织能够很好地发挥自身优势，就一定会充分利用分形的创造力。在这样的组织中，员工在哪个部门，正在与谁谈话，这个人拥有什么样的职位都不重要。通过观察低级员工或高级执行官的行为，你就可以对组织的价值所在及运作方式一目了然。甚至从一次很随意的谈话中，你都可以了解到组织的价值所在，随后，你就会觉得这些价值是真实而富有生命力的。同时，即使是在真正的分形模式中，这些关键性的约束并没有限制个体的自由和差异。自相似不是通过遵守某一套标准和规则来实现的，而是通过每个人都约定的少数几个简单的原则来实现的，它并不排斥个体的自由。
行为的原动力
在上述组织和所有自然系统中，形成行为的原动力是几个简单期望的组合，即目的、意图及对个人意愿的尊重。好的组织者真正领会到，只有实践诺言才是惟一出路，因为他们的行为反映了他们的意想，这样每个人都可以感受到深深的责任感。
这正如在混沌游戏中，组织原则涵盖了有关组织未来的充足信息，如，它渴望的成就及行为方式。当每个人都对这些原则自由地发表意见、解释、学习和谈论这些原则，然后经过无数次的迭代，就出现了一种合理的行为模式。这样不管个人的位置和部门有何不同，他们都会认可这些原则。
生命的本质属性是组成各种模式，因此我们可以通过不同的方式迎接组织的改变。寻找和确定各种模式是非常重要的，因为它们决定了我们的行为。我们可以共同决定是否同意某些行为。如果同意了，就要列举出为遵守这些行为所应达成的一致观念。然后共同研究这个观念的意义所在。这项工作需要意识、耐心和包容。同时，我们不要在观念公布后马上就开始实践新的行为，应该逐渐与新的观念协调。
要做到这一点，我们首先要对怎样去做有明确的认识，同时，我们需要比平时思考得更多。再者，一旦有人落入旧的行为模式中，我们还应彼此提醒。也许我们都会倒退回去。这也是在所难免的，但这种情况一经发生，我们就要包容、提醒他人。
渐渐地，我们就学会了与新观念相处，于是，新的行为模式也就形成了。最终，我们就变成了自己要塑造的人。
我们要当领导而非老板
上述观念简单明了地道出了领导艺术的诀窍和简单原则的效力。个人可以通过设定目标、产生实际的信念、牢记组织信仰等几个自参考想法来形成自己的行为模式。而领导者的任务就是：首先把这些原则具体化，然后帮助组织去履行它们。领导者的作用不容忽视。如果领导者言行不一，将会造成很恶劣的影响。芭芭拉·雷·托夫勒——伦理学顾问，报告说：“如果领导失信于员工，员丁就会失信于组织和顾客”。她总结说：“高级执行官们必须言出必行，履行诺言”（引自麦克伦纳汗，1999）。
领导者有责任帮助组织进行自我审视，多思考自己的行为和决策。奠塔·迈耶森——一位离职的CEO，说：“领导者的一个主要任务就是确保组织有自知之明（引自《我所了解的领导艺术都是错误的》，1996）。领导的作用并不是要员工明确该做什么，以及何时去做，而是要保证他们明了组织的含义。一旦做到这点，组织中的每个成员就会自觉地努力工作，即使是在混乱的环境中，所有员工也会达成一致，再大的动荡也奈何不了组织。当混乱找上门来，在我们周围制造恐慌的时候，很难相信单靠几个简单的原则就能解决问题。只要一遇到混乱，我们的经验就告诉我们一定要立刻采取行动，阻止事态进一步的扩大。我们最常用的一个评论就是：”你失控了“。但如果我们相信世界的自组织能力，就会看到只要清醒地意识到组织的目标和发展方向，就会感受到组织特有的自我平衡能力发挥了多么大的作用。所以说，一旦事情陷人混乱，我们首先要保持清醒的头脑。这样，即使整个世界都疯了，我们也能把握住局势。
在这个混乱的世界中，我们需要的是领导，而不是老板。领导会带领我们冲破黑暗，领悟到生命的真谛，同时，领导还明白我们更愿意接受自己曾参与发言的决策的控制，而不是那些强制性的方针、政策的控制。在过去的几年里，大量研究表明，有强烈价值观的公司拥有更强的耐力和弹性（科林斯和波拉斯，1993）。但现在我们可以把这种现象与混沌联系在一起，看起来，混沌过程是用简单的公式产生了复杂的结果。
根据混沌理论，如果没有长时间地观察某个系统，就无法说出该系统的走向。
虽然秩序出现了，但它不会马上物化成形。组织也是如此，这对我们这个高速运转的世界来说无疑是个挑战。经历了很长时间后，我们才发现有序组织的背后的确隐含着一个运行良好的结构。许多这样的组织都在向我们招手。仍是，如果我们没有亲身体验过，就很难相信。世界已经向我们展示了太多的有序化过程，希望我们能理解系统是因为有了明确的目标才形成秩序，而并非是因为强加的束缚才形成秩序。
生活的最大动力是寻找“意义”
混沌理论的一个难点是，没人清楚秩序来源于何处。科学家们也无法指出最初的方程是怎样产生的秩序。但自从我被奇异吸引子深深地吸引住以后，就一直在想这样的难题是否也存在于组织中。到底是什么力量牵引着我们的行为，使它总保持着一定的度？现住我有点明白了，是价值观产生了这样的凝聚力。但到目前为止，组织以及个人生活中产生的最强有力的凝聚力就是“意义”。正如威克塔·弗兰克所说：“生活的最大动力既不是获得快乐，也不是避免痛苦，而是寻找‘意义’……”（1959，115页）。
无论在哪种类型的组织中，精疲力竭、愤世嫉俗的人都不在少数。我发现一旦领导者们让员工明白了工作的意义，他们就会以一种前所未有的热情和活力投入到工作中去。其实领导者们只需问几个简单的问题，如：“你为什么要来这里工作，你有什么打算？”这些问题总能引起强烈的反响，因为很少有人工作是为了追求默默无闻。大多数人在组织中工作都是为了做一些有意义的事，要有所贡献。正如哲学家兼管理学者查尔斯·汉迪所说：“每个人都需要怀有个信念：”我之所以来到这里是因为我想让这个世界有所不同‘“（引自赫塞尔本和科汉，1999，130页）。如果我们被要求树立这样一种信念，如果我们听到同事们在谈论自己的抱负，就会感受到一种新的巨大的工作热情在涌动。”意义“的呼唤非常重要，我们都需要花费一些时间来聆听推动我们的深层次的呼唤。
人类特有的一种本能是总想知道“为什么”。我们需要了解和寻找事物的意义。
当我们有能力积累经验，深化自己的解释时，我们甚至要忍受最可怕的事情。但在最可怕的事情还没有出现之前，我们就可以感受到它们。由于组织还要面临很多挑战，如果我们一昧高高在上或仅靠个人兴趣驱使，就会对自己和他人造成很大伤害。
我们有必要从宏观上分析自己遭受错位和损失的原因。我们应该从“意义”这个深度来谈论事情。
我们也应该承认生活中的阴暗面——痛苦和不幸。如果只是肤浅地看待这些遭遇，我们就很难有所弥补或是杜绝它再次发生，而只是简单地把它接受为我们生活的一部分。如果领导者们给我们机会击了解正在发生的事情，并鼓励我们去探索深层次的含义的话，我们就一定会找出答案来。那些帮助我们实现这一愿望的是我们崇敬的领导，对他们，我们会回报以热爱，以礼还礼。只有“意义”能激发我们混沌中的盖亚能量，我们可以航行过混沌的海洋，到达理想的彼岸�