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我们每为顾客节约一美元，就会使自己在竞争中抢先一步。
——山姆·沃尔顿
在每家沃尔玛门店里，山姆·沃尔顿的铜像后面都贴着“成功十大法则”，其中一条是“永远比对手节约成本”。
“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，也是一种习惯。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中，用20世纪最伟大的建筑师斯密·凡·德罗的话说就是“魔鬼在于细节”。
比如：
沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；
在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒；
在沃尔玛门店的前台宣传栏里，有员工发自肺腑写下的“我的平价观”；
沃尔玛明文规定：员工出差，须两人住一间汽车旅馆；
沃尔玛员工洗手必须用不能销售的洗手液、沐浴露和洗衣粉；
沃尔玛没有专用复印纸，用的都是废报告纸的背面；
沃尔玛员工的笔记本也都是用废报告纸剪成的；
在沃尔玛简朴得如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。
或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告诉你：
至今，沃尔玛的首席执行官李·斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在2004年8月份出差时他还跟人合住过一间游客房。沃尔玛国际部总裁约翰·门泽尔和他的下属们，至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。
另外，沃尔玛所印制的很有限的广告彩页，也都是由员工自己或其家人作为模特儿拍摄的，对顾客也是限量发售，购物百元以上才赠送一张宣传广告。大部分情况下，沃尔玛只印制黑白两色，两面印刷的广告。沃尔玛的广告成本只占其营业额的0？4％，而其竞争对手一般都超过其营业额的10％。
上述种种沃尔玛的成本理念，使得沃尔玛能够保持在低成本状态下有效运作，从而给顾客带来可观的实惠，也大大增强了沃尔玛的市场竞争力。
再从经营管理的有效性角度看，我认为成本最小化是利润最大化的重要途径。沃尔玛的成本最小化，并不像很多企业那样“压榨”供应商，而是通过自我约束，自我节俭，时时处处严格控制成本取得的，并把节约成本的利益优惠给顾客，进而增强其供应链竞争力。
沃尔玛目前在中国面临的供应链挑战
及其对策
让您的智慧指导您的行动。
——莎士比亚
2004年，沃尔玛在中国的销售额还不到10亿美元（仅为76？3 亿元人民币），8年的时间只完成了目标的1/100，套用一个简单的算术逻辑，沃尔玛要实现中国市场1000亿美元的目标还需要800年。因此，我们自然会问：
到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局？
如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾？
如何解决沃尔玛全球采购与中国当地销售的功利性反差？
如何缓解沃尔玛与中国商业文化之间的冲突？
如何理顺沃尔玛在中国的供应链？
第55节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（11）
沃尔玛在中国面临的供应链挑战主要表现在以下两个方面：
第一，中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛的供应链要求；
第二，沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的挑战。
中国落后的物流技术一时跟不上沃尔玛
的供应链要求
与其说沃尔玛是在经营商店，还不如说沃尔玛是在经营物流。执零售业牛耳的沃尔玛的信息体系架构是在零售终端管理5300多家门店、360× 4600×100000个单品，联系着数万家供应商、100多个物流配送中心、两万多辆运输车上的流动库存。这已经从门店的基础POS？ERP扩展到管理供应商的SCM，连接到沃尔玛总部的统一的数字神经中枢。
但问题正如中国自动识别技术协会表示的，频谱未划分、标准待确立和产业基础薄弱，这三大因素约束着RFID在中国大陆的大规模应用。
2005年初，沃尔玛对RFID应用计划的调整所带来的社会效应，并不能对中国国内的RFID应用市场带来很大的影响，难以短期内在商业物流供应链环节取得大规模应用的突破。
资料显示，目前中国条形码市场的规模以每年35％的速度在增长，但RFID在其中所占比例不到1％，才刚刚起步。中国物品编码中心常务副主任、中国自动识别技术协会副理事长、EPC global China（总部位于布鲁塞尔的RFID标准制定机构）首席代表张成海表示：“很难说RFID会在什么时候实现在大规模商业物流方面的应用。”
在中国大陆，RFID超高频应用的频谱还没有确定、许多标准化的工作还没做到、相关产业链还没有形成，RFID用于商业物流方面的成本还很高。
目前，RFID在中国的应用普遍是基于低频的应用，包括在车辆管理、票证管理等领域的应用，而RFID在商业物流方面的大规模应用是基于超高频谱的。虽然ISO信息技术委员会已经将860~960之间的频谱作为全球开放频谱的统一标准，但在中国，无线电委员会EPC和RFID所应用的频谱还没有确定下来。
再者，中国相关产业链还不够成熟，参与者少，缺乏产业应用刺激与推动，所有这一切都是确立RFID相关标准的障碍，事实上，在没有产业基础的情况下制定国家标准是很难完成的。
虽然沃尔玛已有部分商品包装粘贴了电子标签，但由于技术原因，沃尔玛希望通过RFID提高中国供应链效率的目标，可能在短时间内无法实现。虽然目前还没有中国大陆的沃尔玛供应商公开表示在规定时间内无法完成任务，可大家都清楚，按时完成的可能性微乎其微。
况且沃尔玛的RFID计划一直在变。当初，沃尔玛希望那些较大供应商将所有送往其得克萨斯州物流配送中心的货物贴上电子标签；而今，沃尔玛又希望供应商能够在其65％的商品上贴上电子标签。
沃尔玛计划的不确定性使得供应商们不知所措。Forrester研究机构的RFID分析师克里斯廷（Christine）认为：“现在，沃尔玛的供应商很明显地分为了两派：30％的供应商积极配合沃尔玛，将RFID集成到他们的发货系统中，而另外70％的供应商则采取拖延战术。”
毫无疑问，这样的状况不是强势的沃尔玛所希望的。沃尔玛RFID战略经理西蒙（Simon）说：“我们甚至开始有被供应商主宰的感觉。”
分析人士认为，沃尔玛最大的失误在于，它始终都在强迫供应商使用有待成熟的RFID技术，因为已经采用RFID的库存管理还没有给供应商、消费者和沃尔玛带来什么明显的经济效益。
从供应链管理的实效性看，我认为，沃尔玛更应该采用循序渐进、能者先上、后者跟上的策略。因为，这样做更容易得到供应商的配合与支持，像宝洁这样的供应商是“能者”，很快就能做到，而像中国大陆的供应商是“后者”，可给予一定的时限，逐步跟上。当然，最重要的是：沃尔玛应该让供应商明白并从心里接受使用RFID对双方都有好处。
沃尔玛在中国遇到强大对手：家乐福的
挑战
第56节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（12）
据《2004年全球零售业发展报告》显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。对于国际零售商来说，中国自然是兵家必争之地。
与美国零售业相比，中国零售业还处于新生期，特别是在超级市场行业。今天，超级市场行业只占到中国零售业的 7％ 到 8％ 。中国经济每年都以接近 10％ 的速度增长，中国零售业市场规模也会急剧扩大，这为中外零售企业都提供了难得的机遇。
研究表明，美国之所以能在20世纪90年代末创造出生产力增长率高达4％的“经济奇迹”，其动力之一就是零售行业生产效率的提高，而沃尔玛正是领头先锋。但如今在中国，“沃尔玛效应”是否正是中国经济发展所需要的一剂良药呢？那还得看沃尔玛在中国能否抵挡得住家乐福的挑战。作为世界第一和第二大零售商的沃尔玛和家乐福，进入中国的时间差不多，但在中国市场上的表现却不尽相同。
事实上，沃尔玛和家乐福在中国市场上的精彩博弈，我认为，将来是可以写入哈佛商学院的教案的。就目前的情况来看，家乐福在中国本土的渗透程度、影响力和收益等方面似乎更胜一筹。截至2004年底，家乐福在中国的门店数量达到62家，而沃尔玛只有43家。
在中国连锁经营协会公布的“2004年中国连锁经营百强”企业中，家乐福（中国）以162？4亿元的销售额名列第五，而沃尔玛（中国）以76？3亿元的销售额位列第20。
尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛（只相当于沃尔玛的1/4），但在中国市场上的扩张和盈利能力却处于领先地位。两大零售巨头在中国的不同表现，也足以引发中国本土零售企业的深思。
有人说，家乐福在中国市场入乡随俗。从沃尔玛和家乐福的中文译名看，绝大多数的消费者都会认为家乐福更具有中国味道。从家乐福店面的布置上看，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓郁的中国气息。为什么家乐福风景这边独好？究竟家乐福在中国应用哪些方法对沃尔玛具有杀伤力？
下面我们就家乐福和沃尔玛在中国的博弈，进行一些客观的优劣势比较分析。我们从两家公司的市场扩张风格、盈利模式、供应商管理方式、门店选址策略、业态选择方法、消费者定位方略、广告促销形式和物流配送服务等8方面加以比较分析，可以看出沃尔玛在中国的确受到了家乐福强烈的挑战。
（1）中国家乐福在市场扩张风格上对沃尔玛的挑战：
激进 VS 保守
首先，家乐福和沃尔玛在中国市场的扩张风格迥然不同：
家乐福将总部选择在上海，并以上海为中心，迅速向全国辐射，采取的是激进的市场营销和通路布局策略。
家乐福迅速进入，即先尽可能快地占领主流消费市场，然后边运营边调整。后来的事实证明，总部选在上海，很有利于全国市场的战略展开，因为上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。
因此，到今天为止，家乐福已经在中国沿海和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年。应该说，在中国消费市场急剧变化的形势下，家乐福风风火火的扩张，的确占尽了不少先机。
而沃尔玛因工会问题未能进入上海，后定居深圳，然后逐步向全国延伸。而且，在相当长一段时间里，沃尔玛的扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。看来，沃尔玛是步步为营，稳扎稳打。
问题是：深圳聚集了南方地区众多规模较小的供应商，他们在理念和实力上都不太可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，至少是心有余而力不足。
更大的区别是：家乐福采取了自营＋合资等运营方式，使得分店可以迅速建立；沃尔玛则坚持完全自营，一步一个脚印地踏向全国市场。
（2）中国家乐福在盈利模式上对沃尔玛的挑战：
进店费ＶＳ毛利率
一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价；二是降低成本；三是向供应商收取各种费用和销售返利。家乐福和沃尔玛在盈利模式上刚好相反，沃尔玛的盈利来源是前两个方面，家乐福则是依靠第三方面。
第57节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（13）
家乐福坚信“终端为王”，企业产品如果想进入家乐福，需要缴纳名目繁多的费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36％左右。当然，家乐福的做法也引来了众多供应商的不满，但是因为迁就于巨大的销售量，大家还是接受了，以至于后来家乐福模式竟然成了国内其他连锁超市纷纷仿效的行规。
对此，沃尔玛采取了不同的态度。2002年，沃尔玛宣布不收取供应商任何“进场费”，立即赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。不过家乐福巨额的进店费已经让供应商不堪重负，中国三大城市（北京、上海、广州）�