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么对决策者自身的素质要求就会非常高。
决策的信息量一直是大家关注的一个要点。信息充分了，决策就能迅速完成，而且可靠性和可执行性都会很好。但是，现实中，信息是很难做到充分的。特别是在时间和成本的约束下，信息会变第三讲决策得很有限。针对这一情况，著名管理学家、诺贝尔奖获得者西蒙提出了决策的理性有限原则。就是每个决策者都要充分认识到自己所得到的信息是有限的，并且在这种有限的信息状态下要遵循理性有限原则来做出决策。
关于理性有限，有一个非常有趣的例子。假设现在我们去一个商场买裤子，商场特别大，摊位非常多，在挑选裤子的时候，不可能把每个摊位走完，只能在有限的时间内转有限的摊位，经过对比分析选择比较满意的，这就是理性有限。因为从一开始就能够认识到自己是不可能获得全部信息的，只能根据目前拥有的有限信息进行决策。这时候，如果买了一条裤子，尽管比较满意，但是心里一定会想，在商场的某个角落，或许会有更好的、更适合自己的更便宜的另外一条呢。这是一种“选择性遗憾”的情绪。如果能克服这种选择性遗憾的骚扰，那么，就可以拿着裤子离开了。如果不能克服，那么还会继续寻找，转更多的摊位，付出更多的时间和体力，不过最终还是无法逃避“选择性遗憾”，除非真的用上一个月的时间把整个商场的所有摊位转个遍。不过显然，用这么大的成本去寻找是没有必要的。所以在成本承受能力和选择性遗憾之间有一个平衡。买裤子的过程并非寻找最好的裤子，而是寻找成本承受力和选择性遗憾的平衡。这个现象在各种决策中都广泛地存在着。
造成选择性遗憾的关键因素是信息的有限性。我们无法得到充分完备的信息。既然信息是有限的，选择又是必须的，那么我们只有一条道路可走，就是尽量控制好信息的数量，尽量提高自身的决策水平。关于有限性的标准一直以来人们有各种各样的说法。第一种说法是三元素的说法，就是获得信息时至少需要最基础的三方面的信息，对信息进行三分处理，一旦三分处理结束，就开始决策。三分的标准包括：理性的、情感的、直觉的；天时的、地利的、人和的；外部的、内部的、内外结合的；本体的、认知的和过程的等等。另外，有人还强调数字7的作用，7是一个神奇的数字，可以作为有限性的上限。心理学认为，人所能进行的最大瞬时记忆单元长度就是7，可以7个一组记住数字，但如果超过7就不容易记住了。7是所能理解和掌控的最大限度数字，小于7的因素是能理解和掌控的，大于7的时候，这个复杂度就超过了理解的范围。为什么认定是7呢？有各种各样的说法，比如说，上帝在创造世界的时候，在比强者更强第7天休息，天上的北斗星有7颗，音乐有7个音符，玉皇大帝也只有7个女儿。在国外的作品里也有，比如，《白雪公主和7个小矮人》。所以，7是神秘有价值的数字。欢迎访问：jz5u获取更多免费精彩资源！
这些有趣的说法都说明一个道理，我们考察因素、分析外部环境进行决策的时候一定要把获得信息量限制在一定范围之内，并且进行必要的有限分类。
当今的时代是一个信息时代，无论是信息获取的渠道、方式还是信息本身都非常发达，如果说过去我们的理性有限原则主要是针对信息量比较少，那么在现在的条件下，理性有限原则主要针对的是信息量太大，存在大量冗余信息的干扰。比如在因特网上任何一个中文搜索引擎中键入“管理”这个关键字，都能看到大量的有关网页，用一天的时间都看不完，但是有关这方面的决策要求你必须在一小时的时间里做出，这时候就需要进行选择了，必须用理性有限原则来指导行动，控制读取信息的范围，迅速做出相应的决策。
（二）解决可能与现实的矛盾
任何决策都是要确定一个目标，然后通过分配和利用一些资源实现目标。资源是有限的，管理者的能力是有限的，而且未来是不确定的，所以目标是不能自由地制定的。这时就要遵循另外一个决策原则——满意即是最好的原则。管理界有一句名言：“最好是好的敌人。”如果决策者一味贪大贪全、不顾条件地追求最佳，就会落入陷阱。从企业的案例中可以看到，即使一些一贯比较谨慎的知名企业也会落入这样的陷阱。
比如杭州的娃哈哈集团，在企业迅速发展、产品产销两旺的良好经营形势下，开始尝试向外扩张。该集团于1992年5月募集了236亿元的资金，在杭州闹市区购置了黄金地皮用于开发房地产，准备建设华东地区最大的美食城。但是由于从来没有实施过相关领域的操作，缺乏必要的知识和经验，整个工程建设拖延了6年，消耗了巨额资金，而且延误了集团上市良机，企业蒙受了巨大损失。所以做企业和做人是一样的，要把握核心的东西，从自身的资源和能力出发，不要贪心，要遵循满意即是最好的原则。同时，在前面我也提到了，管理的资源有五大类：人、才、物、信息和时间。其中，时间是最稀缺的资源，而且时间是单向的，是不可逆的，一旦失去就不可能再追回来了，所以在决策中要更多地考虑一下时间因素。在产业经济时代，是大鱼吃小鱼，规模大的吃规模小的；而在知识经济时代，是快鱼吃慢鱼。往往很多时候，决策的速度也非常重要，如果你抓住了速度，就抓住了成功的机遇。
（三）解决决策与执行的矛盾
一旦做出了一个决定，如何把决定变为现实呢？就需要通过授权、通过分配任务交给下属去执行。这个授权和分配任务的过程，实际上也是一个分配信任的过程，每个人对别人的信任都不是无限的，都有一定的范围，这就是信任的有限性。
任何人都是这样，比如你可以信任一个人在你口渴的时候把自己的水给你喝，但是在危难的情况下是否还会这样信任呢？假如只有一杯水，周围是沙漠，没有了水就会渴死，在这种情况下，你是否信任对方会把水交给你？如果仍可以相信他会把这杯水交给你，自己去冒生命危险，那么再把条件换一下：如果有人用枪威逼他，如果他把水给了你，那人就会伤害他和他的家人，这种情况下，他还会不会把这杯水交给你呢？
所以说任何信任都是有一定外在条件的，信任不是无限的，而是有限的。因此在授权和给下属分配任务的时候，只有信任是不够的，还要有其他的保证措施。解决决策和执行的矛盾，必须要遵循激励和控制相结合的原则，通过激励和控制的手段，突破信任有限性的瓶颈。好的管理是不能单凭感情和相互的信任来做事的，还要有一个规范的框架，有制度的支持，有一系列的保证措施。管理不能凭感情、靠感觉去做，必须要建立在稳定可靠的制度和结构的基础上。
决策（2）
根据决策的流程我们可以把决策分成两大类。第一种是刺激—反应模式。有这样一个故事，森林里的鹿妈妈正带着小鹿散步，忽然听到狗叫，于是她就带着小鹿使劲地跑。一边跑，小鹿一边问妈妈：“妈妈，我们比狗大，跑得比它快，环境比它熟，而且有鹿角防身，为什么要这么害怕它，要这么拼命地逃呢？”鹿妈妈说：“因为我从小就是听见狗叫就跑的啊。”支配鹿妈妈的就是刺激—反应模式，一旦有了刺激，没有迟疑马上做出回应。另外，在讲课的时候，教师喊学生的名字学生马上回答“到”，这也是一个刺激—反应模式。刺激—反应模式靠的就是习惯和直觉。与此相对应的另一种决策模式是踌躇—选择模式。就像我们在前面戴尔的案例里讲的，在每一步的选择中他都要踌躇，然后在好几个方案中进行选择，做出决定。支撑踌躇—选择模式的，一是确定的信息渠道和正式授权；二是有限信息基础上进行综合分析；三是做一些结构化的分析方法，进行一些集体的决策，展开讨论，并且采用数学的方法来进行决策。根据目标和方案的权威性，可以做出一个倒三角的决策模型，最顶层是外生目标，也就是来自上级的目标，其权威性最大（见图32）。
图32决策的倒三角模型
决策可以分为对抗性决策和非对抗性决策。对抗性决策是指那些存在竞争对手的决策，决策的大方向是不但要自身达到目标，而且要打击对手；非对抗性决策指那些没有竞争的决策，决策的方向不存在打击对手的内容。对抗性决策是商战的主要内容，比拼的是决策者的谋略和智慧。在竞争日趋激烈的今天，对抗性决策的技巧对于决策者来说是非常重要的。总体上讲，对抗性决策包含三个要素：决策环境、决策对手、决策信息。对抗性技巧也围绕着这三个方面：
（1）借助环境的变化。借助环境的变化需要决策者拥有敏锐的洞察力，能够见人所未见，想人所未想。如三国故事里的草船借箭，孔明利用江上的大雾佯攻曹营，曹兵因有雾不敢贸然出战，就用弓箭猛烈还击，于是草船上就接满了对方的箭支，借箭计谋获得成功。
（2）借助规则。这个规则一定是对抗双方所共同遵守的，至少是对对方有较大影响的。在诸侯纷争的局面下，聪明的曹操紧紧地握住了汉献帝这个大资源。他把很多想法就借助汉献帝的皇权以圣旨的形式下达。诸侯有不听号令者，就可以直接定为抗旨的罪进行讨伐，师出有名，名正言顺，无论打谁都不会背负道义上的谴责。
（3）改变信息迷惑对手。这个技巧的关键是保密和逼真。做得不真实就取得不了好效果，做得不保密就会被对手发现，前功尽弃。唐代名臣张巡在与安禄山的叛军作战中曾几次成功地使用了这个计策。敌将尹子奇带领十多万大军来攻，张巡只有不到一万人。危急之下，张巡镇定自若，传令士兵把弓箭秆一律换成草制的。草秆质量轻惯性小，射击范围缩小了。所以敌兵围城时离城很近也不害怕。张巡就约尹子奇阵前说话，尹受了草秆箭的麻痹，纵马向前，进入了正常弓箭射程也不知道，张巡就暗地命令手下大将取出悄悄保留的未经改造的弓箭，一箭射中对手要害。主帅重伤，敌人不战而退。
（4）利用对方的逻辑。《史记》中记载了孔子弟子子贡通过游说保全鲁国的故事。在齐国强大部队进攻鲁国的危机时刻，子贡四方游说，巧妙利用田成子、吴王、越王、晋侯各自不同的心理和不同的利益趋向，实施有效的说服，取得了存鲁、乱齐、亡吴、霸越、强晋的连环效应。
（5）利用对手个性弱点。每一个对手都会有自己的个性弱点，有针对性地加以利用会有很好的效果。家喻户晓的空城计就是孔明抓住了司马懿多疑的弱点才成功的。
（6）利用对手的误解。三十六计里有假道伐虢的故事。晋国用珍宝贿赂虞国，借道攻打虢国。虞国拿了珍宝，见虢国那边开战了，就真的以为晋国是一心要打虢国，所以任何防范也没有。晋军胜利班师的时候乘其不备一举灭掉了虞国。
（7）利用资源的不均衡。对抗的优势很多时候不一定是绝对的，只要形成相对优势就可以胜利。从整个全局看，可能对手强大，但是这并不排除在某一个局部可以形成相对的优势。这个技巧的关键在于保持资源配置的战略机动性，用机动性抓住机会形成局部优势，就可以打一个漂亮的歼灭战。
毫无疑问，决策是由人做出的，人在进行决策过程中，必然表现出一些心理特征，这些心理特征对人的决策有很大的影响。意志坚定的人可以独立做出决策，谨慎的人就需要一个可靠的决策流程；胆大的人可以做出一个冒险的决策，而胆小的人总倾向于一个保守的方案。这些都是由于心理因素造成的。所以优秀的决策者应该努力磨炼自己，形成成熟、缜密、坚韧、敏锐的决策风格。知识库：
毛奇元帅和普
法战争1870年8月4日，普鲁士军队越过边境进入法国，随后取得了一系列胜利：占领阿尔萨斯和洛林，在梅斯要塞包围并歼灭法军主力，格拉沃洛特战役两天击溃法军，拿破仑三世在色当投降。4个星期打败了号称世界上最强大的军队。
普军的核心能力是一个非常出色的指挥系统，具有高效的应变决策能力。这个系统的总设计师就是毛奇元帅。“作战部队加参谋部”的体制和灵活应变的决策适应了战场瞬息万变的形势。
决策成功的条件：通畅的信息渠道；参谋部的作用（指挥棒、望远镜、显微镜、扩音器、资料库）；外脑；不要放弃直