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来源于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，
竞争对手状况；企业内部的依据大致来源于高层决策人物的战略思想和意图，员
工的愿望要求，通过现状分析所反映的企业能力、潜力、薄弱环节和主要矛盾等。
企业应根据特定的外部环境和内部条件，通过领导意图和员工意图的上下沟通，
对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一的看法，最终形成组织目标。
制定的目标既要保证提高企业的业绩，又要能激励和提高广大员工的积极性和创
造性。
因为企业组织的成员可能很多，组织结构的层次也可能很多，各职能单位的
工作性质不同，所以“参与式”设定目标的方法最为通用。下面就对“参与式”
制定目标的方法进行详细的讨论。
1。基本步骤。
主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标的设定过程中，自己应以何种步
骤来进行。通常步骤为：
（1 ）确定上级已设定的大目标及本单位所承诺的目标。
（2 ）将本单位的目标与所属单位的职能性质发生关系。
（3 ）将所属各单位的承诺目标转换为较具体的工作项目。
（4 ）为各项工作项目设定完成时间及测定的标准（指标）。
2。准备会议程序。
（1 ）主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应说明给上级。
（2 ）事先个别的与部属检讨各个工作范围，一般环境与条件及如何达到目
标的途径与手段，并指出该人员担任的角色。
（3 ）交换意见，听取该员工对于上述目标意见和看法，讨论该员工最合适
的工作项目是什么。
（4 ）征询该员工能否胜任愉快；以确认该员工的负责能力。
3。准备资料。
（1 ）依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、
职责说明、目标内容、评语等项目搜集简要资料。
（2 ）发给目标卡：此卡在设定目标会谈时，由主管和部属当面填写。
（3 ）发出通知，约定会议。
4。会谈的种类。
（1 ）直接会议。这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，
主管与部属的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人
员发表他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原
则下，予以启发、加以诱导。
（2 ）间接会议。此一会议方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各
地，企业总主管不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及
有关资料，使各级单位全体人员充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项
业务量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了
解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。
（3 ）集体会谈。性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力
才能完成，或某一单位的目标，需要其他有关几个单位提供必要的支援与协助，
才能在一定期限完成，可由上级主管采取集体会谈方式，邀集有关主管共同会商、
分别承诺、互相支援，以完成共同的目标。
5。会谈技巧。
（1 ）气氛要轻松，态度要认真。
（2 ）确定会谈目的。
（3 ）保持平等立场，让对方（部属）多想多说，如果对方不善辞令，或有
自卑感，仍须启发鼓励其发言。
（4 ）把握要点，发掘问题。
（5 ）该称赞、该指点之处，要明白指出，不要含糊。
（6 ）意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚
持成见或意气用事。
（7 ）会谈要点要记录下来，互相承认。
（8 ）会谈时间不要太长。
（9 ）地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。
（10）杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰、接见访客或接听电话，专心
于目标会谈。
（11）利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。
（12）培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。同时主管也要表示对完成目
标的决心及协助部属克服困难的勇气。
6。会谈工作。
（1 ）确定概念。除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也
考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工
作人员第一次谈到他的工作目标。
（2 ）检讨交换。与工作人员检讨本业目标，询问有关人员对其目标的认识，
并说明这些目标的内容。
（3 ）决定权责。使工作人员了解本身业务与总目标所发生的密切关系，并
决定其自身的职责。
（4 ）奠定基础。如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，切勿马虎，
一定要再广泛的讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要
接触，必须要有一个好的开始。
（5 ）深入讨论。工作人员的主要目标，固然应由主管决定，但应尽量避免
以生硬、严肃的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在任
何情况之下，应该让部属用他自己的语句，去决定其自己职位的主要职责。不过，
主管自己所想提出附属与部属的职责范围内的工作目标，也是很重要的，因此必
须同时提出，深入讨论、琢磨，最后，必须导致主管和所属工作人员的会谈意见
趋于一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责的关系，意见非常重要，
也就是工作目标的初步界定。
（6 ）草拟目标。经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通使用的
纸张或表格写下来，开始草拟各项工作目标。
（7 ）决定目标。讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准
以后，接下来主管和工作人员所要做的事，就是决定各项工作目标的重要性比率
并顺序排列起来。
组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位直至员工
个人，即目标展开。目标展开的方法是自上而下层层展开，自下而上层层保证，
从而构成企业目标连锁体系，如图4…2 所示。
在目标展开过程中，上级的基本态度不应是强迫下级去做，而应促使下级自
觉自愿地去做。一般可由上级向下级提出自己的方针目标，让下级制定各自的目
标方案，通过协商为下级创造参与规划的条件，充分调动下级的积极性。在目标
纵向展开过程中，要注意协调好目标横向之间和斜向之间的关系，以保证目标之
间上下左右的系统性和一致性。在目标展开过程中，应编写好目标展开图和目标
管理卡，作为目标展开具体内容的书面记录，并寻找目标展开的问题点，提出相
应的目标对策。
（二）目标的实施
组织目标一经制订和展开，企业从上到下都要紧紧围绕确立的目标、赋予的
责任、授予的权利，结合各自的特点，运用现有的技术和专业知识，为实现目标
寻找最有效的途径。为保证目标的顺利实现，在实施阶段要着重抓好以下两方面
的工作：
1。权限下放和自我控制。
目标管理强调重视成果和权限与目标一致的原则。在目标制订过程中，上级
必须明确提出达到目标所必需的方针；而在目标实施过程中，上级关心的应是下
级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采用什么方法和手段，通过
什么途径来达到目标，则完全可由下级自主选择决定。因此，在实施过程中，上
级尽可能要下放权限，给下级以自由处理的余地。上下级之间需达成谅解，允许
个人按照自己的意志自由地作出判断和采取行动。在权限下放的同时，也要强调
下级的执行责任和报告义务。下级在实施过程中，一面要对照自己的目标检查行
动，一面要依靠自己的判断来充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，就是
自我控制。实行权限下放为下级在自我管理下独立进行工作创造了条件。有了目
标和权限，下级就会产生强烈的责任感，就能发挥自己的判断能力、决断能力和
创造能力，就能针对自己的不足之处主动积极地进行自我提高，进而力争达到自
己的目标。
2。实施过程的检查和控制。
目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流。检查可以促进各部门和个人
认真地实现目标。目标实施过程的检查一般实行下级自查报告和上级巡视指导相
结合。要使下级明确报告工作的义务，定期自查并向上级报告。报告内容包括目
标实施进展状况、自己所做的主要工作、遇到的问题、希望得到的帮助等等。自
查报告要制度化。
上级必须经常掌握下级业务的进展情况。除接受下级报告外，还需经常与下
级进行意见交流，以加强对目标实施过程的管理。上级可在巡视检查中向下级就
工作的掌握方法和进行方法等进行实质性的询问，提出问题，鼓励下级主动地、
创造性地钻研问题，以积极进取的态度解决问题。对于下级在工作中无权处理而
请求上级给予帮助的问题则应及时给予适当的启发和指示。上级的检查应尽量不
干扰下级的自我控制。
在对实施过程检查的基础上，将目标实施的各项进展状况、存在的问题等用
一定的图表和文字反映出来，对目标值和实际值进行比较分析，实行目标实施的
动态控制。通过检查，对需要调整目标的，要经过规定的程序进行调整。
（三）目标成果的评价
目标管理过程的最后阶段，要进行目标成果评价，以确认成果和考核业绩，
并与个人的利益和待遇结合起来。目标成果的评价一般实行自我评价和上级评价
相结合，共同协商确认成果。目标管理重视自我评价，并将它作为自我控制的一
种手段。每个人通过自我评价，对完成某项任务感到满意，就会激起力争达到下
一期目标的热情；若对完成情况感到不满意，就更能激起自我提高的愿望，力求
提高自己的能力。对目标成果的评价，也是上级发挥领导能力的最好时机。上级
可利用进行成果评价的有利时机，与下级进行意见交流，针对每个人的情况进行
具体细致指导和帮助。
目标成果的具体评价一般采用综合评价法，即对每一项目标按目标的达到程
度、目标的复杂困难程度和在达到目标过程中的努力程度三个要素来评定，确定
各要素的等级分，再加上修正值，得出单项目标的分数值，结合考虑各单位目标
在全部目标中的权数，便得出综合考虑的目标成果值，根据目标成果值确定目标
成果的等级。综合评价法的具体步骤如下：
第一，评定“达到程度”。一般采用实际成绩值与目标值之比，根据达到率
定为A 、B 、C 三个等级。通常A 级为100％—110％， B级为90％ —100％，C 级为
80％ —90％。如果目标无法量化的，则可按事先规定的成果评定要点，确定A 、B 、
C 三个等级。
第二，评定“复杂困难程度”。各人的实际能力和条件不同，因而确定的目
标复杂困难程度亦各不相同。如果评定时仅着眼于“达到程度”，就无法衡量每
个人的成绩大小，因此只有把目标的复杂困难程度考虑在内，才能对每个人的成
绩作出比较。“复杂困难程度”通过协调确认，也分为A 、B 、C 三个等级。
第三，评定“努力程度”。对于达标程度中属个人职责范围内应当克服的不
利条件，经过本人的努力，情况有了多大改变？对努力程度进行评价，可区别是
经过努力没有获得成果，还是没有努力而没有获得成果。根据对达标过程中的种
种条件分析，将“努力程度”按 A、B 、C 三个等级评定。
第四，规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评定值。
三个要素的比重一般可定为“达到程度”50％ ，“复杂困难程度”30％ ，“努力
程度”20％。由于部门的不同，所处管理层次的不同，三要素的比重可以适当调整。
第五，对达标过程中出现的非本人责任和努力所能排除的不利条件，酌情采
用一定的修正值进行修正，得出各单项目标评定值。
第六，将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项目标
的比重值，然后加总，便得该个人的目标成果综合评定值，然后按A 、B 、C 三
等评定目标成果的等级。
各部门的目标成果也可用同