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环计划控制。如图4…9 所示。
在开环计划控制系统中，施控和受控两个子系统之间没有反馈环节，所以构
不成闭合回路。受控系统自身行动的结果，不能够直接影响到它自身的输入，因
而是一种不完善的控制系统，也就是说它是一种非自控系统。在这样的控制系统
中，受控系统不仅要接受施控系统的计划指令，同时还会受到外界干扰的作用，
在没有干扰信息时，受控系统按计划指令行动。当干扰信息出现后，受控系统的
输出，将是计划指令和外界干扰共同作用的结果。不管是哪种情况，由于没有反
馈环节，计划指令就不能自行作相应调整，受控系统也就不能完全按计划指令行
动，所以通常会偏离计划轨道，并且不会自动回到计划状态上来。
鉴于上述情况，在开环计划控制中，建立计划的前提是：提出计划时，假设
外部环境与受控系统的未来行为具有完全的确定性。因此，它适用于干扰因素影
响较小，或系统本身抗干扰能力强，或有较多的历史经验可以用来借鉴的控制活
动。像严格按照管理法规、工作制度进行的硬管理，以及军队系统的条例、条令
的贯彻执行等，均属这种情况。
闭环计划控制又称为反馈计划控制，它与开环计划控制的不同之处，在于增
加了反馈环节。通过反馈环节，把受控系统的状态或执行结果，返送给了施控系
统，从而影响计划指令的改变。这样，整个控制过程形成了一个双向环形的闭合
回路，使受控系统可以根据自身和行动结果，影响自身的输入，从而调整未来的
行为。如图4…10所示。
在闭环计划控制中，计划建立的前提是：假设外部环境与受控系统的未来行
为大部分是确定的，而一部分是未知的因素，可能会使系统偏离计划轨道。因此，
采用反馈，对系统当前的状态进行对比，如果发现偏差，就改变输入使系统自行
回到计划轨道上来。如飞机按预定的航线飞行的情况。在飞行中通过各种控测方
位的仪器，机组人员把飞机所处的位置通知给指挥员。指挥员根据飞机的位置相
对于航线的偏差，不断发出纠正指令，这样就可以使飞机按预定航线飞行。
在目标管理中，计划控制是以计划指标为依据，
通过检查监督各项工作的落实情况，在发现与计划不符合时，即采取措施进
行调整，使工作按计划进行。由此可见，计划控制是保证受控系统不偏离计划轨
道的方式。这种控制方式的有效性，取决于计划的可行性，即取决于前提假设与
实际情况吻合的程度。如果吻合程度高，有效性就高。但是，再好的计划，也是
难以完全预料执行中可能发生的一切情况的。当形势的变化需要修订目标、改变
计划时，常常会出现系统运行的滞后，对情况变化不适应。因此，计划控制一般
适用于对干扰作用较为稳定的系统。
四、目标控制
1。什么是目标控制
目标控制又称为跟踪控制，也是管理活动中最基本的控制方式。在目标控制
中，系统的输入是系统所要达到的目标。目标控制的基本控制过程请见图 4…11
所示。
（1 ）施控系统（上级）向受控系统（下级）发出任务、目标或计划，经过
上下级之间的协商，将上级指令转化为下级的目标，以目标的形式输入受控系统。
（2 ）受控系统根据输入的目标，可自行决定达到目标的行动方案，并且按
方案在干扰的环境下运行。由于有干扰的作用，运行过程中目标状态就可能会偏
离计划状态，因而需要进行反馈调节。
（3 ）受控系统通过反馈调节，对运行过程中的目标状态与输入的目标状态
进行比较，发现偏差时，自行调整行动方案，从而恢复到正常的目标状态上来。
（4 ）在目标计划期内受控系统运行完毕后，将最终的目标结果再反馈到施
控系统。从而结束一次运行。
2。目标控制的特点
从图4…11所示的过程看，目标控制有以下几个特点：
（1 ）受控系统可以自行调节。目标控制并不是不要计划，相反，它不仅需
要根据上级计划来制订目标，而且计划作为达到目标的中间过渡环节，更是不可
少的。只不过这种方式下的计划是受控系统（目标责任者）可以自行决定，即根
据自身的调节能力，自行决定达到目标的行动方案，并根据执行中的情况自行加
以调整。
（2 ）施控系统只管“两头”的事情。施控系统主要抓目标输入和目标考评
两个方面。而对受控系统的运行过程（执行情况），除了提供必要的人、财、物
等物资条件和咨询指导外，一般不做过多的干预。所以控制的效果，主要取决于
目标是否正确，以及受控系统的自我控制能力。而施控系统要尽量减少指令信息，
把工作的重点放在宏观控制的方面。
（3 ）系统的应变能力强。在目标控制中，受控系统的行动方案并不是完全
依赖于对未来预测的准确程度，而是根据系统当前的状态来自行调节未来的行为。
也就是说，受控系统在整个运行过程中，不必通过施控系统的反馈调节来影响自
己的行为，只有在当通过自己的努力无法实现目标时，才将执行信息反馈到施控
系统，以获得必要的支援。因此，比起计划控制只能通过上级施控系统改变程序
而调整行为来说，它对干扰反应的灵活性要强得多。在这个方面，目标控制提高
了系统适应能力的控制水平。
通过以上对各种控制方式的分析，我们要提醒管理人员注意的是，目标管理
虽然以目标控制形式为基本形式，但是在实际推行目标管理活动中，还要善于把
计划控制等其他控制方式利用起来作为补充形式，与之有机地结合。如在组织实
现具有战略意义的长远目标时，可以运用计划控制，通过合理的计划，使推行中
的各个阶段前后衔接，各个方面能够相互协调，从而确保宏观不失控。对于其中
一些比较具体且直接的管理活动，则可以运用目标控制方式，让目标责任者自行
决定行动方案，以适应环境的变化，从而确保微观上不至于统得过死。因为“控
而不死，活而不乱”是现代管理的基本要求。作为一名管理者，应在这个过程中
灵活把握。
五、自我控制
目标管理的最大优点也许就在于它能使管理人员控制自己的表现。即实现
“自我控制”。自我控制意味着一种更强大的动力：它追求卓越而不是仅仅要求
过得去，它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。因此，即使目标管理未必会
给企业带来一种统一的方向和一种集体管理的效用，它也一定会通过自我控制使
实施管理的目标得以实现。
那么，“测评”与“控制”有什么区别呢？“控制”是一个模糊的词，它表
示指导某人自己和他的工作的能力。也可表示一个人对另一个人的支配。在推行
目标管理的过程中，可以说目标是“控制”前一种含义的基础，但是，目标决不
能成为“控制”的后一种含义的基础。因为实际上，目标管理的主要贡献是它能
使我们通过自我控制进行管理而取代通过统治进行管理的方式。并不强调一个人
对另一个人的控制。通过自我控制进行管理具有非常重要的意义。这一看法在今
日的美国或美国工业界绝不会引起什么争议。人们对这一看法的接受可以反映在
这样一些说法中：“把决定下放到最低的管理层”，或“根据业绩支付给员工报
酬”等。但是通过自我控制进行管理的将不仅仅要求把这一做法当作正确的或是
可取的理念而加以接受，它要求以新的手段以及通过对传统的思维和实践方面进
行深远的变革而得以推行。
所以，为了能够控制他自己的表现，管理人员就不仅仅需要知道他的目标是
什么，而且还必须能够根据目标衡量他的业绩和成就。那种向管理人员提供企业
所有关键领域内明晰的共同的衡量标准的做法应是一种可以持之以恒的做法。这
些衡量标准不必是严格量化的标准，也不必十分精确，但是，却是必须明晰、简
单、合理。它们必须目的明确，可以将注意力和努力引向应该加以注意和关注的
地方。
对于每个管理人员来说，他应该掌握衡量他的业绩所需要的所有信息，并且
应该尽快获得这种信息以便于为达到结果而作必要的调整。这种信息应该传递到
管理人员本人手中而不应该传递到他的上司就停止。这些信息应是自我控制的手
段，而不是上级控制下级的工具。
今天，信息技术的发展使我们获取信息的能力得以迅速增长。特别需要强调
的一点就是，对于那些迄今为止根本无法获得，或是由于这些信息收集得太晚，
以至于除有历史意义外没有什么其他作用的信息来说，这种不能提供用以衡量工
作表现的信息的弊端，在以往看来，不是一种单纯的祸端。因为它一方面使得有
效的自我控制难以实施，另一方面，也使得上司对管理人员的控制难以奏效。
现在，我们新的可以提供衡量信息的能力使得有效的自我控制成为可能；如
果这种能力得以运用，管理的有效性和业绩将会有巨大的进步。通用电气公司的
例子就表明信息可以有效地用于自我控制。在通用电气公司，有一种专门的控制
机制———流动审计员。这些审计员每年至少对公司的各个管理部门作一次全面
的分析。但是，他们的报告只是送往被分析的部门的经理手中进行品评。无疑，
正是源于这种将信息用于进行自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才
使通用电气公司的管理人员产生对公司的信心和信任。这种信任对企业来讲，是
一笔无价的财富。但是，最流行的做法，却是类似于下面例子中的思想。
在一家公司中，由审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，审计的结
果却不是送往被审计的管理人员，而是送给总经理。然后，总经理将管理人员召
集起来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对管理人员士气的影响从
公司管理人员给予审计部门的绰号上就可表现出来，他们称审计部门是“总经理
的盖世太保”。情况也正是这样的。越来越多的管理人员和管理部门的目的不是
为了取得最佳的绩效，而是为了在审计时能得到最佳的评价。目标管理和自我控
制是取得比这些公司更高的绩效手段。
但是，怎样取得应该由管理人员并且也只能由他们来决定。因此，他们应该
清楚地懂得哪些行为和方法会被公司视作不道德、不规范和不正常而应加以禁止
的。以及在这些限制的范围内，每个管理人员能够自主决定他应该干什么。所以
只有当他掌握了所有有关他的经营的信息，才能完全对结果负责。
六、目标达成过程的有效激励
目标达成阶段的激励方式，便是由控制到协助的转变。它具有以下的含义：
第一，脱离控制→遵从形式。如果采取这种形式，就会造成上级控制员工，
容易发生支配、介入、干涉的现象。此时员工就只有唯命是从了。然而这种做法
是错误的。
第二，上司要由控制改变成支持的做法。那么，上司应如何支持员工呢？上
下的位置必须颠倒，主管须用信任、协助、激励的方式来取代控制。
第三，员工可以由遵从的态度，转变成进行自我控制的自主的态度。也就是
把“控制”这件事，由在上级手中转移到员工的自控。
综合以上三点，我们可以看出，在目标达成阶段的重点即是：由上司和员工
同心协力达成目标。以上关系可以用图4…12进行说明。
根据以上关系，可以得到三个有关激励的原则。即授权的原则、信息提供的
原则及盘问应答的原则。
（一）授权原则
关于授权的原则，我们在前面已经提到了，现在再提出几点来作为补充。
（1 ）授权应该是主管、员工间相互信赖的表现。即使员工的日常行为不足
信，但管理人员对于员工的人格仍应加以信赖。如果持有这种态度，就不会因为
认为员工没有能力而不予授权。相反的，他可能会认为只有通过授权才能培养员
工的能力。如果问构成授权的哲学思想是什么的话，那么这种观点应该是答案了。
（2 ）为了使授权能够成立，员工必须接受才行。主管把自己的一部分权力
下放，员工要勇于接受。倘若员�