按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
会把精力放在汇报上，对自己的工作成果则“来不及”关心。其结果是领导和他
本人都被误导了。如，有一家大的保险公司着手实施一项“改进管理”的方案。
为此公司建立了一个强有力的专门机构———中心办公室，从事有关保险费率更
改，理赔、控制销售成本、制订销售方法等诸如此类的事，这个组织工作做得很
好。但是，自那时开始，实际的经营业绩却在下降。因为在第一线工作的管理人
员花费越来越多的时间填写报告，花费越来越少的时间做他们的业务。更糟的是，
他们很快学会在报表业绩上做表面文章。在第一线工作的管理人员将最高管理层
和他的智囊班子视为过于精明的敌人，或者尽可能敬而远之。
所以应该将报告和程序置于最低的限度，并且，只有当它们确实能节省时间
和劳力时才加以运用。报告和程序必须尽可能地简单和实用。
每个企业应该定期审查是否需要那些正在使用的全部的报告和程序。或者至
少每隔5 年应该对每一种报表的时效性进行一次审查。有一个例子，一家历史悠
久的公用事业公司因报告和表格像亚马逊河的雨林一样大肆泛滥，而使企业的生
命受到窒息性的威胁。为了处理这种状况，一位管理学的权威人士建议，所有报
告同时停止2 个月，只有那些在停止报告后管理人员仍然要求要的报告才允许恢
复使用。这样做的结果是该公司里削减了3/4 的报告和表格。报告和程序应该仅
仅关注关键领域内为了取得成效而必须进行的运作。
最后，报告和程序应该看作是填写报告和程序的人的工具。它本身决不能成
为衡量填写人的经营业绩的尺度。决不能根据一个人填写的生产报表的质量来评
价这个人。必须根据他的实际生产经营业绩来评价这个人。而要真正做到这一点，
就必须正确而有效地对待目标推行过程中的报表和程序。
以上我们就推行目标管理过程中控管活动涉及到的各个方面进行了阐述。这
一阶段是目标管理酝酿成果的阶段，也是历时最长、最需要全员配合的阶段，因
此，必须要给予持久而高度的重视。
第五章 组织管理与目标管理
一、两者的关系
早期组织发展的研究乃是从人群关系训练的个人发展实验室当中发现的，然
后，企业界的管理人员乃很自然地将其管理重点指向组织内小团体的人员与他们
之间的人际关系，这种倾向与早期目标管理的演变情况相关；因为，早期的目标
管理也是以员工个人为取向，运用激励与绩效考核制度。
在较近的几年当中，组织发展实行者的成长与发展的方向已经不再倾向于以
人群关系为中心的发展方式，而倾向于组织系统和工作取向的发展。这和目标管
理的发展过程又是如出一辙，因为目标管理最后也转变成发展组织的目标以及整
体管理人员的需要。
这样继续成长和延续就发生了一个问题：到底组织发展是什么呢？在早期，
学者相当容易将组织发展误认为“无论组织发展是什么一回事……他就是所谓的
‘感受力训练’”。但是，后来却因为不断地强调系统研究法，情况就完全走样
了；演变成人群关系对抗系统研究情形。此时，到底要用何种方法以求运用组织
发展也就成为核心问题了！
管理人员似乎对实施组织发展，内心存在一个基本的顾虑：他是实在的，或
只是另一股管理新技术的狂流呢？
组织发展随着行为科学的更进一步发展与方向的改变，也变得需要多学科的
利用，而相当难以了解了。因为组织发展的中心工作就是在处理整体的组织系统，
所以他导致管理人员必须对它的实用价值加以评估一番。因为组织以人构成单位，
而人又是多变且不可捉摸的变项。如此一来，虽然目前多数实施组织发展的实例
都是在有限的同一结果和一些重要的理论性概念的基础上，被证实有效的。然而，
要想积极地来运用组织发展，对管理人员而言，其间的阻力仍然相当大。
在运用组织发展时，管理人员必须谨记：因为组织发展的性质，是在对整体
的界限包括所有组织在内的行动或措施为题。
二、组织发展的活动
当管理人员将发展的重点置于效能的改善、问题的解决、目标的完成、管理
组织系统的过程或组织行为时，组织发展的运用应该从下列任何形态的活动来开
始：
（1 ）工作小组的建立；
（2 ）工作设计和工作丰富化；
（3 ）目标的制定；
（4 ）问题的解决；
（5 ）工作环境的改进；
（6 ）决策的制定；
（7 ）个别差异性和冲突的管理；
（8 ）咨询过程的建立；
（9 ）企业的诊断和反馈系统的建立；
（10）组织结构和员工结构的改组；
（11）人际关系的改善；
（12）价值（指组织的价值与员工个人的价值）分类；
（13）交易分析；
（14）员工责任的管理；
（15）人群关系的辅导。
当一家公司开始以目标管理作为它的管理方法，而取消其他的管理技术时，
运用组织发展就成为一项非常迫切的工作了。
三、目标管理的趋势
有几个因素指出今后企业界的实际管理将会朝向普遍实施目标管理的趋势来
发展。这几个因素包括以下三点：
第一，意识到一些发表在管理杂志上的论文，它们对目标管理的评论或意见
颇不一致，这表示目标管理并非如同一些学者所言已经失败无效。
第二，更多的管理人员愿意面对存在于组织中，用来对抗管理的控制规范；
他们希望借着目标管理的实施，而使组织的集权转变成分权，并且愿意担负更多
的责任。
第三，对行为科学和组织发展的技巧和技术，有了更深的认识和了解。
现在，人们既然知晓未来的趋势乃是朝向目标管理的运用；而且，目前的情
况又是各大公司几乎都普遍在实行目标管理；但是，人们发现，实施的成效并不
很理想，尤其是有好几家大公司宣布实施的结果是失败的，而且宣布目标管理并
不适合企业界。然而，人们也发现，这些失败的公司的组织状况就存在着许多待
解决的问题：组织气候不佳、工作环境未见改善等，这些问题实际上就是导致目
标管理失败的原因。这也就是说，目标管理本身并无错误，它本身乃是一项优良
的管理技术，只是在运用之前，人们必须先控制住整体的组织系统，了解问题并
解决问题，这就牵涉到组织发展的问题了，所以人们应该切实记住，目标管理与
组织发展必须相互为用，才能相互为功，而不致导致两相失败；这也就是为何促
成目标管理大行其道的因素当中，对组织发展技术的深切认识和了解是最重要的
一项。
四、合作的目标管理
（一）一对一的目标管理
先比较独裁和参与的“一对一的目标管理”，由表5…1 的1a及1d可见：第一
种，也就是较独裁的组织中，上级准备一张列有目标的表，然后给属下。第二种，
上级一张列有属下工作目标的表，并且让属下有询问问题及明了的机会。第三种，
属下准备一张列有自己工作目标的表，然后呈给上级，再经由上级与属下的讨论，
上级修改和修饰。第四种，上级与属下各自准备一分列有属下工作目标的表，然
后彼此协调，决定工作的目标。
（二）一对一的目标管理的缺点
先抛开独裁式的“一对一的目标管理”在长期使用可能产生的缺失，一般的
目标管理仍有许多的缺点：第一，一对一的目标管理并没有适当的考虑许多工作
的相互依赖性，尤其管理和监督阶层的工作；第二，它并不能确定目标的最佳调
配；第三，和一般拥护实行目标管理者所强调的不同处是，它并不能经常改进上
级和属下间的关系。上述的缺点，在“独裁式”和“参与式”的目标管理中均存
在，只不过在独裁式的较为显著而已。现在看看产生这些缺点的原因。
1。管理的相互依赖性。
许多的学者曾指出，一对一的目标并没有体认到管理工作的相互依赖性或互
助性。人们同意这种论调，并深信有效的改进法为对组织系统的一种看法。每一
个管理者在一种具有垂直的、水平的、斜线的复杂网络中工作，他能否完成工作
目标，完全依赖在此网络中其他管理者的信息传递、合作和支持。管理的相互依
赖性，在幕僚级主管使用目标管理时，更为明显。许多的学者曾指出幕僚地位使
用目标管理的困难，在此我们不重复他们的见解，仅指出由于幕僚工作的顾问与
辅助性质，幕僚级的经理很明显与其他经理的工作目标和活动具有高度的关联。
更进一步来说，幕僚工作的目标是质重于量，是更难建立和衡量。在需要幕僚辅
助的经理和幕僚间隔绝的情况下，要求幕僚级经理建立质或量的工作目标，是毫
无道理的。
2。目标间的相互协调。
目标管理的益处之一，就是它导致了目标间的有效协调，就是说，它较佳地
调整了所有工作单位上各管理者的目标。这当然是一种期望的好处，但必须体认
出“一对一的目标管理”，将这种协调的责任完全担负在上级的身上，由于在此
种目标管理的过程中仅有一位上级与所有的属下是正式的接触之故。事实上，上
级的功能就好像“目标的中央处理中心”。
人们相信一对一的目标管理并不能提供最佳的协调目标的机会，也许上级能
在一对一的基础下，适当的协调直属他管辖属下间的目标，但这并不能说已解决
了相互依赖关系的难题。在这种情况下，除了在工作上有接触，能够非正式或偶
尔的传递些资料外，属下对于他人的目标仍是不明了或根本就不知道。在另一方
面说，如果有机会，使属下间能有系统地传递信息，那么彼此的目标将会更有效
的协调。
目标间协调不佳的缺点，将会随着工作间有关联却在不同部门工作的情况下
扩大。
3。改进上级和属下间的关系。
经常的、参与式的“一对一的目标管理”对于它将改善上级与属下间的关系，
被一般人所称颂，但是并不是所有的研究都是这种论调。举例来说，高斯和卡罗
发现经由仔细规划过的目标管理计划，虽是计划中一再强调属下的参与，但上级
并没有感受到他与属下间关系的显著改进。虽然研究者并没有提出发生这种情况
的原因，但是另有学者提出解释。凯尔相信由于典型组织上的阶层，创造了一种
阻碍改进上级与属下间关系的“地位差异”。举例而言，在一种稍微独裁的组织
中，实施目标管理，由于“地位差异”，使属下不敢向上级所决定的工作目标提
出意见，就是在属下参与较多的组织中，也由于“地位差异”，阻碍了目标管理
所预期达到的成果。列森也注意到这点，由于介绍上级与属下间的“对抗性”，
将会很容易的妨碍了彼此间的关系。同样的，高斯和卡罗也发现相同的目标管理
计划，在属下参与较多的组织中实施，对于上级与属下间的关系并没有显著的改
善，也许“地位差异”与“对抗性”也存在于组织中的上级与属下间。
上级所扮演的双重角色———“教练”和“裁判”间的不相容性，也会妨碍
他和属下间的关系。在通用电器公司所做的研究中，发现这两种角色的表现确实
是相互矛盾（一方面指导属下，另一方面却挑剔属下的表现）。他们并提出一种
能较佳达成这两种角色目标的方法———在两次晤谈中，每次扮演一种角色。但
是实行这种方法，我们也不难发现上级所处地位的困难：在第一个晤谈中，他指
导属下，并帮助属下拟定改进的方案；在第二个晤谈中，他必须明智地评价属下
的表现，并将决定属下薪水的意见通知属下。只有绝顶聪明的人，才能将这两种
角色扮演得适度。人们的看法是，一般的管理者很难做到，所以在目标管理的计
划中，上级所扮演角色的不相容性，不仅无法改善还会容易增加上级与属下间关
系的紧张性。
（三）团队合作的目标管理
人们相信，目标管理将会随着各�