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每一个员工（从清洁工到执行副总经理）的基本事实是，他每天在工作上要花费
八小时左右的时间。在这种组织的社会中，绝大多数人正是通过自己的工作才能
取得成就、满足，并与其他人交往。这似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有
史以来有关对员工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素
上。为了使工作本身能够取得成就，必须对工作进行研究，对生产程序加以综合，
对工作标准和控制深入思考，对传递信息的工具予以设计。
第二，要有用于自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制，自我控制又
要求不断地获得与原定标准对比的成绩反馈。只要把信息反馈给人们，即使他们
以及信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能控制和校正
自己的工作。
第三，持续学习。员工，无论是非熟练工人、熟练工人或知识工作者，都必
须接受新技术的训练。持续学习并不是代替培训，它有着不同的目标并满足不同
的需要。它特别有助于员工把已学到的东西用于提高自己的成绩、提高自己同事
的成绩，并找到一种更好、更有效、更合理的工作方法，它也是用来解决两个基
本问题的一个途径。这两个基本问题是：员工对创新的抵制，以及员工有落伍的
危险。
这三项必要条件，可以说是使员工对工作、工作团体和产出负起责任来的计
划。因此，它们是管理当局的责任和任务，但并不是其“管理特权”，即使只有
管理当局才做的事，员工也应参与。
为使员工愿意承担责任还必须有一个条件：必须保证有明确的职权。他必须
知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围，因而必须由其他人或上级去处理。
管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。
分权化就是员工负起责任来，工作团体负起责任来，工作集体实行自治。必
须使从上到下的劳动力都负起责任来，尤其是为了扭转管理职权受到侵蚀的情况，
那种情况已威胁到管理当局和我们的各种机构发挥作用。现在，各个地方的管理
人员都知道，分权化加强了高层管理，使得高层管理更有效并更能从事它自己的
工作。最后，要使员工“有成就”，管理人员就要把劳动力看成是一种资源，而
不是一种待解决的问题、一种成本还是一种要对付的敌人；要使人力发挥作用，
要从人事管理尽速转变为对人员的领导。
七、社会影响和社会责任
所有各种机构的管理当局，都要对它们的合法活动给予人们和物质环境及社
会环境的影响负责。他们应该就社会影响和社会责任这些领域深入思考其作用、
树立目标并取得成果。
无论是一个企业、一家医院还是一所大学，它对社会所要承担的责任都可能
在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问
题。第一个领域所讨论的是一个机构对社会做了什么事，第二个领域所讨论的是
一个机构能够为社会做些什么事。
管理当局的首要责任是冷静而实际地确定和预测有些什么影响，所提的问题
不应是“我们所做的事对不对？”而应是“我们所做的事是不是社会和顾客要我
们做的事？”如果有某些活动不属于本机构的目标和使命之内，那就应该考虑是
一种对社会的影响和冲击，应使之维持在尽可能低的程度，最好能予以消除。最
理想的办法是把这些影响转化成为对社会有利的，如把有毒的废水废气转化成为
可以出售的产品。
企业等机构的管理人员在承担社会责任时，必须了解其限度。管理人员是仆
人，而他所服务的机构是主人。所以他的首要职责是对他的机构负责，使他的机
构执行其职能并作出贡献。他的机构正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一
个大机构的负责人利用其地位成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于
领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学，以致使之衰落下去。那么，这个
人不能算作一个社会活动家，而是不负责任，有负于对他的信任。
机构完成其特殊的使命，也是社会的第一位需要和利益之所在。如果机构完
成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不能得到收益而会遭到损失。一家
破产的企业不会是一个令人满意的雇主，不大可能成为社区中的一个好邻居，也
不能为未来的工人创造出未来的就业职位和机会所需的资本。企业管理当局必须
知道为了弥补风险和承担起未来的责任而需要的最低限度利润率。现在有一句流
行的话：对于一个企业来讲，单只“做得好”是不够的，还必须“做好事”。但
是，为了“做好事”，一个企业首先必须“做得好”，而且要“做得非常好”。
任何时候，只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无
力支持的社会责任，它很快就会陷入困境。一个机构承担自己缺乏能力的工作是
不负责任的行为，也是一种残酷的行为。它使人抱有希望，以后却又陷于失望。
特别是一个机构，最好不要去从事那些同它的价值系统不适应的工作。如果
一个企业或其他机构由于社会需要而在这样的领域中进行工作，它不大可能把能
干的人放在该项工作上，也不会给予足够的支持，它不大可能理解该项工作的含
义。几乎可以肯定，它会做些错事。其结果是，它只会造成损失而不会带来好处。
在社会责任上最重要的限度是职权的限度。任何人要求责任就要承担责任，
而任何人承担责任也就是要求职权。任何时候，当人们要求企业承担某项责任时，
应该问一下“企业有这种职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不
应该有这项职权，那么由企业来承担这项职权就大可怀疑了。那不是承担责任，
而是贪求权力。但是，当的确存在着一种现实问题时，最好仔细考虑并提出另一
种代替的方法。
案例法是现今较为流行且有效的解决管理问题的方法，它是通过案例的分析，
研究其成功或者失败的原因，从前人的实例中学会解决问题的方法，使后人遇到
相仿情况时，能够及时、准确地作出判断与处理。一般情况下，案例都来源于工
厂或公司的实际事例，一个案例通常只围绕一个问题编写，要去粗存精，使内容
适当典型化，每个案例要说明案情发生的背景、过程和主要情况、造成的后果，
而且还要有相应的具体数据。美国教学用的案例，90％ 以上是由哈佛大学编写并
拥有版权，约有5 万种，供国内外有偿使用，为了保证案例反映新的情况，新的
经验，他们每年要更新一部分。哈佛大学工商管理学院，每年要新编案例400 多
个。麻省理工学院的斯隆管理学院除利用上述案例外，每年自己也要编写500 多
个，这是教师一项重要的科研工作。经验法之所以源远流长，至今不衰，成为经
营管理的基本方法之一，主要由于它注重实践经验。特别是要不断总结自己的实
践经验，从实践总结，在实践中才能提高经营管理水平。如果从实践经验中总结
出具有普遍意义的规律，则对管理理论的发展是有利的。但是必须看到任何具体
经验，都是在特定历史条件下的产物，它具有一定局限性。经验法认为：经营管
理的对象是一个不断变化的开放的社会系统，由于历史不可能简单重复，因此经
营管理问题不可能有现成的公式和答案，任何管理的理论，虽然具有普遍的指导
意义，但运用时也要结合实际情况灵活掌握，决不能生搬硬套，犯教条主义错误。
任何具体的经验更不能照搬而犯经验主义错误。对不同历史条件下的经营管理问
题必须从实际出发，实事求是作具体分析，才能提出创造性的有效管理对策。
以下是有关龙柏零售联营公司（美国）的情况：
正当大多数零售商盈利下降的时刻，龙柏零售联营的利润却大幅度上升。公
司高级管理人员将这一盈利成绩多半归功于相对新型的管理方法，这种方法着重
使用日本人所采用的相仿的集体决策及人事政策，重点是职业保障以及与雇员和
顾客保持融洽关系。现任董事长（然而即将退休）行使协商一致的管理方法，使
管理人员有足够的机会参与大多主要决策，这反过来帮助管理人员了解公司组织
各个层次的工作状况。同时，集体管理方法有利于培训管理人员。例如，其委员
会的工作涉及诸如策略问题等政策领域。通过集体参与，年轻的管理人员逐渐熟
悉公司所面临的关键问题了。尽管龙柏公司大多数的管理人员认为集体管理方法
很成功，但理查德·纽斯特龙（Richard newstrom），一名从某名牌工商学院获
得硕士学位的年轻管理人员对此方法不持乐观态度。他认为管理人员参加委员会
会议是浪费时间，集体决策是妥协的产物，而且可能不是最佳决策。为了强调他
的观点，他引用了一系列有关委员会缺点的陈词滥调。然而他的同事们却指出，
集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。他们承认集
体制订计划可能是费时的，但计划的实施却很迅速。再者，他们认为集体管理方
法鼓励管理人员们去探索比个人决策更多的可供选择方案，有不同观点的人参加，
是一种投入。纽斯特龙不同意其同事的意见。他指出龙柏公司集体管理之所以行
得通，只是由于董事长的管理风格，一旦他退休，管理人员之间的合作就结束了。
讨论的问题是：
1。集体决策方法的优缺点各是什么？
2。对委员会持否定态度的原因是什么？
3。怎样才能使委员会或工作组更有效地工作？
对此类案例，通常要经过小组讨论，由学员发表各种不同意见，通过交换各
种意见，可能得出一致意见，也可能不会一致，这并不重要，重要的是通过案例
讨论，掌握了处理问题的多种方案，并且可以预测可能产生的利弊。
第九章 目标管理评价
一、目标管理的有效性
评估目标管理的有效性是一项复杂的任务，首先可以简要地回顾一下有关目
标与成果之间关系的理论。
假如像个人的能力和对目标的接受程序这些因素保持不变，有证据表明，更
困难的目标通常导致更高的绩效。虽然对个人来说实现困难目标的可能性，要比
实现容易目标小得多，但人们往往在实现困难目标的过程中发挥出更高的水平。
当然，如果目标太难了，人们认为要实现它是不可能的，这对他们来说只不过是
一种挑战，则他们的期望将会减退，他们放弃目标的可能性将会增大。
此外，研究结果一致表明，具体的困难目标要比没有目标或像“尽你的最大
努力”这样的一般性目标，更能产生较高水平的成果。反馈对绩效也有影响，反
馈使人们知道他的努力水平是否足够或是还得增加，它能诱使人们在取得了原先
的目标后进一步提高他们的目标，而且能使人们了解他们的行动方式的效果。
上面引述的研究结果，都与目标管理强调具体目标和绩效反馈的指导思想是
一致的。目标管理隐含的假设是，目标必须被认为是可行的。对目标设定的研究
表明，如果目标困难到足以使个人发挥出他的潜能，则目标管理是最有效的。
而参与的情况又怎么样呢？目标管理强烈主张目标的设定必须是参与式的，
那么研究结果是否表明参与设定目标，一定导致比由上司分派目标更高的绩效呢？
有趣的是，对参与设定目标和分派目标与其绩效之关系的比较研究，没有表明任
何很强的和一致的相关性。当目标的困难程度保持不变，分派目标通常与参与设
定目标取得相近似的绩效，这显然与目标管理的思想相矛盾。因此，主张参与是
目标管理的不可缺少的一个组成要素的观点是站不住脚的。看来，参与的一个主
要优点，是能够诱导个人设立更困难的目标。因此，参与可能是通过增强个人的
勇气对绩效产生积极的影响。
对实际的目标管理计划的研究，肯定了目标管理能够有效地提高雇员的绩效
和组织的生产率。例如，对70个目标管理计划的考察发现，其中有68个使组织的
生产率得到改进，这项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是目标