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和组织的生产率。例如，对70个目标管理计划的考察发现，其中有68个使组织的
生产率得到改进，这项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是目标管理发挥其
潜能的重要条件。当高层管理对目标管理高度负责，并且亲身参与目标管理的实
施过程，生产率的平均改进幅度达到56％ ；而对应高层管理低水平的承诺和参与，
生产率的平均改进幅度仅为6％。
根据调查发现，目标管理的推行，的确有助于工作条件的改善，并具有鼓励
新见解、新方法的效果。
正如埃索东方公司财务及企划经理赫里克所说，自从推行目标管理后，全体
员工对公司的各项措施都有了更为深切的了解。人人都具有深一层的目的感，人
人能有所承诺，人人能具有热忱，同时对于时间的运用也更能有效的掌握，等等。
目标管理能够符合人的需要、人的欲望，目标管理使当事人获得有成就感的
激励，能满足人参与制订及控制公司方向的欲望，从此让人觉得能够掌握他们自
己的前途，而且目标管理能够使个人为自身及组织的目标而努力。
目标管理有多项功用，这些功用使根据目标进行管理的有效性得以充分体现。
从本质上讲，目标管理促进了双向意见沟通，使得每一位管理者对于公司业务的
开展状况获得了充分的了解，其效益是不可低估的。
下面介绍目标管理有效性的6 项考核指标。
（一）目标与计划的有效性
大多数的企业都有增进利润的计划或者有以某种方式来决定整个企业广泛目
标的规则。但是，很少有企业会将这些目标转变为行动，而这一举措正是各层管
理者为达成目标管理的有效性所必须从事的工作。
一个公司仅制订出其某一年度的目标，比如投资获利额增长10％ ，那是不够
的，必须将这个目标真实地指派到各个部门中，否则将只是纸上谈兵。10％ 获利
率是企业最后应予达成的成果，并不是手段，所以这一手段必须详细予以计议。
为达到这一目标，销售部门必须负责在一定费用的收益条件下销售一定数量的产
品，生产部门则必须在某一限定的成本下生产若干产品，而其他的部门也应该有
同样确定而且是必须予以达成的成果。
同时，每一部门各层的主管也须明确责任。例如，销售部门的主管，必须在
所给予的费用及收益期限内，达到一定数量的销售额；在生产部门中，工厂主任、
生产主管以及各个领班，也应有他们特定的责任；企业其他部门的主管，也应该
朝向特定的成果而努力。
换言之，为达成 10％的获利率，就必须先将组织中每一部门应予达成的目标
划分清楚，然后再将这些必须达成的目标加以综合，整个公司就形成了一个完整
的计划程序。再对达成各项目标的方法加以确定，整个公司这一阶段的工作就有
了具体的方案。
上述的所谓阶段可能是一年或几个月，这通常称为短期计划。但是，一个企
业如果仅作一年的计划，由于这种计划期限短，虽然有便利之处，但可能会对企
业长期的成长有害，因而多数的公司都建立长期的目标与计划，通常期限为5 年。
然而，不论是长期或是短期计划，目标管理的方式同样应该是适当有效的。
（二）控制与协调的有效性
从最浅显的方式来看，“管理控制”是管理者对于他所掌握的许多业务进展
的一种查核方法。控制有许多方式：预算，盈亏报告，统计数据，业务报告，变
异报告以及其他等。而所有这些控制的技术，都是假定有某些衡量标准已经预先
存在。也就是说，必须产生某些目标用以衡量成果的优劣。所以说，建立煞费苦
心的控制制度，但缺乏目标来衡量公司达成目标与原来所期望达成的成果之间便
是毫无意义的一件事。目标管理不但要求建立必需的目标，而且要建立具体的控
制方式。在所需达成的成果为每一位管理者所赞成的前提下，查核仅仅是每一位
管理者在实际所达成目标与原来所期望达成的成果之间作出的一种比较而已。
“协调”是另一种管理的主要功能，也可因推行目标管理的方式而得到便利。
因为目标管理促使公司的各个业务密集成一个利润的整体。例如，某项目标要求
销售经理在某一期限内增加销售量1000件，这就要引起一连串必要的协调工作：
生产部经理可能需要添购并安装10部机器，并且多雇佣100 个员工和训练10个车
床工。同样，材料经理必须在既定时间内及时供给原料，而人事经理则必须对所
需的100 个员工进行推荐、口试、测验等。简言之，每一个涉及重叠的管理者，
都必须就其业务与其他部门的经理进行协调，为他本身的工作树立期限并保证完
成。
（三）管理效能的有效性
对于主管人员的管理经营效能，传统的衡量方法是采取考绩表的方式，所衡
量的大部分是管理者个人的品性等特质，所采取的是只重视是否努力工作而不重
视所产生的成绩的方式。
在目标管理制度下，对管理者的职责有了明文规定，考绩时并不必使用冗长
繁琐的考绩表，只要把他的应予达成的目标和实际达成的成果加以比较即可，不
必多费事。与传统方式相比，哪一种更能够正确显示责任和成果，并且能对公司
更有利，应该是毫无疑问了。
（四）人力运用的有效性
管理者的效益与其努力的程度有直接关联。目标管理方式对人力资源的有效
运用有不可估量的推动作用。
下面以一个例子对这个问题进行说明。一家公司，在各层都有许多能干而有
经验的管理者和员工，但公司的市场却日见萎缩。原因是什么呢？
起初，很难找出公司业务萎缩的原因，但最后的答案却是从对日常工作以及
管理者所忙碌从事的各种计划的分析中找出来的。原因就是大部分的努力与企业
利润的提高是毫无关联的。许多管理者所追求的业务与其他部门之间也没有什么
关联。如工程部门在日常工程问题已堆积如山的情况下，却花费相当可观的时间
与金钱在新工厂的设计与布置上，但是，建立新工厂的可能性在可见的将来极为
渺茫。财务部门可以将成堆的报表系统迅速地制作完成，但对执行部门的人员来
说，却很少有用。公司拥有众多完整的工作方案，但是大多数部门都视其为一纸
空文，毫不注意这些方案是否有助于公司统效的提高。
一年之后，该公司按目标管理方式建立了计划的控制与考核，公司的业务在
减少10％ 的人员后仍能持续改进，市场份额也有很大提高。当然，人员减少的原
因可能是基于运用了许多更有效与良好的方法，但主要还是由于引导员工朝向更
为重要的目标而努力，才减少了劳动力的浪费，提高了人力运用的有效性。
（五）合理待遇的有效性
通常情况下，使用工作评价以及类似的方法，来衡量公司内部一个职位的价
值或是不同职位间的相对价值。各个职位的重要性通常以不同等级的金钱来表示。
举例来说，一个典型的公司，其待遇加下：
因此，任何人担任生产部经理的工作每月都可获得2400元至3600元之间的待
遇，而推销员仅能获得1200元到1600元之间的待遇。一个人担任某一职位的时间
愈久，由于年年加薪的结果，其靠近等级最高薪的可能性就越大，而这正是问题
所在。企业整个工作评价方法只是按照职位说明书所开列的该经理应该负担的职
责来加以预定，而不是根据他的实际成就来评价。所以，极容易形成消极怠工的
局面。虽然在某些企业会直接按照所获成果来发给奖金作为激励手段，但由于缺
少目标管理计划，决定谁该得奖金，应得多少，仍然会大费周折。
如果对这种情形加以分析，就可发现症结所在：这些公司虽想进行衡量，可
是事先并没有弄清楚该衡量什么东西，而目标管理方法却可以把以前的评价方法
在达成公平待遇所欠缺的地方加以弥补。如果要用工作评价的方法来决定一位经
理的薪金标准时，目标管理可算是最有意义的指标。它可以用来指示工作执行的
好坏，并决定应得薪酬的数量。
以薪金幅度为月薪2400元至3600元的生产部门经理为例。一位才能平凡的现
任经理和一位能力卓越的新经理都在此薪金幅度内支付。从对公司发展的贡献来
讲，平凡的经理和卓越的经理表现有很大不同。但按照传统的工作分析方法来定
薪酬时，在金钱上并不能看出两人的成就的差异。如果采用目标管理制度，对业
绩的衡量是按照实际成果进行的，这给公平的薪金制度奠定了良好的基础。目标
管理还可以使主管人员的薪金具有动态性质。通常工作评价所重视的是对职位应
做的工作加以品评，而不对实际作为进行品评。目标管理则重视实际工作成就，
不像普通的静态式薪金管理那样，应做的工作与完成的工作不一定成比例。
（六）训练和发展的有效性
目标管理业已证明是有效管理训练和促进发展的宝贵方法，其作用表现在多
个方面。在目标管理方式下，把每一位经理人的职责都加以规定，促使他负起责
任并予以达成。所以他必须自力更生，在这种气氛之下，一定能孕育出强有力的
经理人。而且，目标管理制度提供了准确的绩效衡量方法，所以能显示某人的缺
点所在，或需要磨炼之处。既然知道了此人的缺点，公司方面就可对症下药，采
取个别方式来加以发展。特别是在对一群人观察了几个阶段后，公司方面对于每
一位人员的进展情形应该可以有详尽而连续的资料。因此，那种把许多不同优点
和缺点的经理们集中在一起来接受同样的训练的做法已不足取了，而应由公司为
每一位订出个别的计划，为使其提高管理水平才能给予特殊的训练。
在推行目标管理时，年度开始之际，由工作人员和上司互相协商，订出一套
工作目标。这些目标和其职位的规定职责有直接的关系，个人方面改进的目标也
可以包括在内。因为，这些目标是由他自己拟订初稿，经过和顶头上司讨论以后，
再作必要的修正，所以反映了双方的共同需要。如此一来，个人目标可表现在部
门目标之内，而部门的目标则已有效的转授给了个人。
到了年度结束时，上司与雇员又有机会再坐在一起，对于这些目标加以检查，
看看哪些已经达成，哪些没有达成。双方可以讨论达成情形的良好与否，明年有
些什么地方值得改进，为什么有些项目没有按照计划完成，而且对于该职位的特
殊成就尤其应加以强调。
上司和所属的各项任务因以上所讲的原则而得以强调。员工和上司就本职位
工作的改进方法，以及改进成果等所有这些都在良好的监督状态中进行。
如果所有的公司都根据目标管理来拟订公司的管理发展方案，那么，一定可
以避免发展过程中企业所遭受的各种困扰，也不必让大批主管不分青红皂白地被
派往外界受训或参加讲习，甚至公司内部的训练课程也可能没有必要了。对企业
而言，目标管理可以让每一位经理人的训练方案配合他自己的需要。训练部门的
主管如果能够确实遵循目标管理的每一个阶段的结果进行策划，一定可以发现公
司的训练计划大部分业已形成，既可节省公司的训练成本，也更容易配合公司和
个人两方面的需要。
二、根据目标进行管理的效果
以上重点讨论了有关根据目标进行管理的思考方法，那么实际上这种管理方
法实施中的效果又如何呢？下面针对这个问题加以讨论。实施目标管理的效果表
现在以下五个方面。
（一）企业业绩的提高
从强化企业的管理出发，企业推行这种管理方式的出发点，大致可分为：①
强化企业的管理体制，使员工能力得以发挥和活用；②促进组织目标的实现和自
我实现需求的满足，以及工作积极性的提高。
虽然开始的目标是各式各样的，但归纳起来，可总结为一句话：根据目标进
行管理的效果，就是调动人们的积极性和发挥各自的能力，为提高组织的业绩而
实施灵活机动的经营策略。
根据目标进行管理的管理方法，不同于以往的那种重视按照规定的工作范围
和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自明晰与企业目标直接关联的具体
化目标的基础上，鼓励员工完成目�