按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理体制。目标管理的概念可以从以
下几方面来理解：
1。目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，
即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分
解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标
；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
2。强调“自我控制”。员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明
才智和创造性的。如果人们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则人们应
“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的
控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压
制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为
更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”
就行了。
3。促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制
是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一矛盾，促使权力
下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
4。注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易
根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，
由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价
一个人。
目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工
作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
（二）目标管理的内容
如前所述，目标管理就是指在组织内上下级管理人员之间定期地在具体的和
可考核的目标上达成协议并写成书面文件，定期（如季度、半年或一年）以共同
制定的目标为依据来共同检查和评价实际工作成效的一种管理方法。它通常被看
作是实施计划的理想技术。目标管理的过程，是由以下几方面内容组成的。
1。确立组织的整体目标
组织的目标体系是由组织内各个部门和单位、各个管理层次的子目标构成的
一个目标网。组织内各个子目标是组织整体目标的具体形式，它受组织整体目标
的指导。因此，实施目标管理需首先确立组织的整体目标。组织内最高管理层应
负责确立组织的整体目标。组织的整体目标在时间形式上既可以是长期目标、中
期目标，也可以是短期或年度目标。在目标管理模式的应用实践中，尤以年度目
标为最多，但也已出现了将组织的长远发展的战略目标纳入目标管理中去的趋势。
组织最高管理层所确立的组织整体目标可以分为数量目标和质量目标两大类。
数量目标是指那些定量化的、可考核的目标，如某公司在某年的利润目标为2 千
万美元。而质量目标是指那些不适宜用数量表示的目标。一般地较高层的管理者
要比中低层管理者面临更多的质量目标。但是，目标管理的实施要求所确定的目
标必须具有可考核性，否则将难以做到目标的分解，不便于将目标落实到个人。
因此，高层管理者在确定组织整体目标时，对于那些质量指标所表示的目标应尽
可能详细地说明其特点或强调其各个部分应完成的日期，使之具有可考核性。
在确定组织整体目标时，高层管理者还应注意他们所确定的组织整体目标应
留有修改和调整的余地，因为大多数高层管理者在同其下属一起拟订各个子目标
的过程中，还会发现他们在确立组织整体目标时没有考虑而需加以考虑的因素。
也就是说，组织的整体目标是一个初步性、粗略的目标，待到组织内各层次的管
理人员将一整套可考核的子目标都拟订出来之后，还需对这些暂定的组织整体目
标进行修正和调整。
2。确定下属人员的工作目标
组织整体目标确定出来之后，就需围绕这一目标将其展开。组织目标的展开
分为纵向展开和横向展开。纵向展开是指将组织的整体目标在组织内部的各个管
理层之间层层展开，这需通过正确的授权来完成。各个管理层都应有各自相应的
目标，下级管理层的目标应体现上一级管理层目标的要求，并与之相协调、配合。
组织目标的层层展开体现了组织内部纵向之间的有机联系，使组织内部纵向各个
层次在组织整体目标之下，统一起来，建立起一个自上而下层层展开、自下而上
层层保证的目标体系。不仅如此，组织整体目标在纵向管理层展开之后，这种具
体落实目标的过程，体现了组织内部各个职能部门之间的横向联系，体现了组织
内各个部门或单位的子目标之间的相互协调。通过将组织整体目标纵向层层展开
和横向具体落实，就使得组织内部形成一种合力，共同为实现组织目标而努力。
将组织的整体目标层层展开和具体落实的过程就是确定下属人员工作目标的
过程。但展开到各个管理层和落实到各个部门或单位的目标并不是由高层管理者
事先制定出来的，这些目标作为下属人员的工作目标，它是由高层管理者与其下
属共同制定的。因此，在组织目标的展开和落实过程中，一个关键的问题就是如
何确定下属人员的工作目标，而这也正是目标管理的重要内容。一般地，组织内
较高层次的管理者在确定了属于本管理层的目标之后，通常是先把初步设想的、
认为是切实可行的目标告诉给下属人员，然后征求他们的意见，能完成哪些目标，
在什么时间内完成以及完成目标需要哪些资源，还有哪些其他的困难等等。在确
定下属人员的目标过程中，上一级管理者的作用主要是为下属人员执行创造条件，
帮助他们协调个人目标与组织目标之间的矛盾，而具体地确定目标应由下属人员
自己完成。目标管理的基本思想是要求将下属人员的个人需要与组织目标的实现
结合起来，这就是说，应鼓励下属人员自己确定自己的工作目标，而不能由上级
管理者随意武断地为其下属规定目标。在下属人员自己确立自己的工作目标中，
由于体现了他的个人需要，这可以使目标容易被下属人员接受，在实现目标的过
程中，他也信守自己的目标，能够发挥工作的主动性和创造性。但主张由下属人
员自己确定自己的工作目标并不意味着他这个目标可以随意确定，他必须以组织
目标的实现为中心，对于下属人员自己确定的工作目标，还必须由较高层管理者
负责审核和批准，这体现了上下级之间共同制定目标的意图。较高层次的管理者
在审核和批准下属人员的目标时应考虑：
①这个目标是否与组织的整体目标相配合，此目标的实现是否能促进组织整
体目标的实现；
②此目标是否与组织内其他部门的目标相互协调；
③此目标的实现是否有利于组织长远利益的实现；
④此目标是否切实可行，而又体现了努力工作的愿望。
总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的
工作目标，就形成了组织目标体系。
3。目标实施的准备工作
形成了组织的目标体系之后，为了使组织目标得以实现，还需做好目标实施
所需的各项准备工作。较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完
成目标所需的资源情况，可能会遇到的困难等都有了初步的了解，这就可以作为
进行准备工作的依据。管理者需在组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将
组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织中，为实现目标所需做
的准备工作包括：对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、
燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。
4。衡量目标的标准
在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标
以及正确确定下属人员的工作目标。
表2…1 概括了衡量目标是否有效的一些标准。
目标管理已成为众多的管理者所推崇的一种管理模式，它在管理实践中的应
用也颇见成效。它体现了在组织计划的实施，即组织目标的实现过程中全员参与、
全过程管理、全面负责、全面落实的立体管理体系。它最显著的特点是体现了现
代参与管理的意识。组织内人人有目标，通过个人参与目标的制定和实施，能够
容易协调个人目标与组织目标之间的矛盾，使人们愿意对自己的工作承担责任，
它有利于开展有效的控制工作，鼓励参与管理和实施自我控制。
三、目标管理的共同要素
目标管理计划有4 个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限
和反馈绩效。
目标管理中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质
量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。例如，
明确的目标应该是这样的，降低成本7％；改进服务，保证所有电话订单在收到24
小时内得到处理；或者提高质量使退货率低于销售额的1％。
目标管理中的目标不是像传统的目标设定那样，完全由上司设定和分派给下
级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现
目标达成一致意见。
每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如3 个月、6 个月或1 年。
目标管理计划的最后一个要素是绩效的反应。目标管理寻求不断地将实现目
标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包
含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。
四、目标管理的基本理论
德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过目
标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的子目标来指导
每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越
大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才有完
成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些子目标。他还主张
：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人
员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照
每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作
热情，发挥其主动性和创造性。德鲁克的上述主张奠定了目标管理的基本理论。
1。动机激发理论。人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。也就
是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律
性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的积极性。一般说来，当
人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能
够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活
动，向目标前进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人
不断地向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，
使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体
的组织目标。
2。人性假设理论。传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性
的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影
响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要
取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的
关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管
理措施：
①管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、了解
人的需要上。
②管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重