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拉斯可以看作是一个满意员工的典型代表。他对报酬和职位都很满意，对他来说没有被替换的风险，他可以永远呆在那里，只要不被要求去获得更高成就或发挥最大能力。他满意但没有参与。
杰克逊公司的研究显示，参与型员工表现出以下优秀品质：
● 创新和创造力；
● 勇于承担责任推动事物发展；
● 愿意为公司和团队的成功作贡献；
● 与组织及其使命和愿景有情感联结。
现在，不管你是管理一个团队、整个组织或一个单一项目，你应该思考自己在人员方面的目标和挑战。然后记下在你所影响领域内的前五个涉及人员的问题。
最近我们向一家设备制造商的人力资源部高层领导问过这一问题。她给我们列出的清单是：
1。 发展领导者我们的后备力量；
2。 让员工参与；
3。 灵活配置员工当我们进行全球扩张时能保证人尽其位；
4。 留住人才；
5。 塑造我们特色形象。
一家弗吉尼亚工程公司的高级业务领导给我们提供了以下问题：
1。 新机会／职业路径；
2。 工作／生活平衡；
3。 冲突的化解；
4。 招聘和保留人才；
5。 参与。
你注意到问题的相似性了吗？在我们所作的世界范围的调查中，最重要的管理问题中排在前三位的是：
1。 参与；
2。 吸引和留住人才；
3。 建立领导团队。
再进一步概括，很多领导者相信成功文化最受欢迎的要素是居于第一位的参与。
一支参与型工作队伍是指公司里充满了愿意做任何有助于公司成功的事情（包括领导、创新和服务顾客等行为）的人。
要发现参与型员工并不难，他们尽其所能实现公司目标，他们是表现上佳的执行者，是你可靠的专业队伍。我们当然需要更多这样的人，但是他们也有不利的一面：他们是最吃香的一批人，因此有许多职业机会向他们敞开。如果对薪酬、管理或资源不满意，参与型员工是最有可能是最先跳槽的。
当我们仔细审视这个两难局面时，很清楚，不管是员工满意还是员工参与，它们都不能单独带来胡萝卜文化。只靠参与型员工，管理者不可能建立一支富有成就的员工队伍，因为不满意的优秀人才是永远呆不长的。一个成功的领导者也不能将重点只集中在员工满意上，因为他们即使能满意地在公司一直呆下去，却缺乏创新精神和执行动力。
杰克逊公司的研究清楚表明了每个因素的重要性。研究报告显示，高员工满意组织的顾客服务率要比低员工满意组织高出20％。研究报告还指出，高员工满意组织的员工流失率要低于50％。类似的，高员工参与公司的平均顾客满意度要比低员工参与的同类公司高出20％。
因此，管理者需要的是那些对报酬、福利和工作环境满意且高度参与贡献的员工。
你的声誉是什么？
高满意又高参与的员工虽然很有价值，但是很稀少。在杰克逊公司对20万名员工的调查中，只有40％的员工被认为同时具有高参与和高满意的品质。2006年对1。4万名工人的调查结果显示，65％的员工目前正在寻找别的工作，也就是说有2/3的人正在寻找〃更绿的草原〃。这就进一步验证了杰克逊公司的研究结果。
第28节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（2）
下表是杰克逊公司的研究对员工类型的划分：
花点时间认真考虑一下你的团队成员属于哪种类型员工，或者每种类型员工的比例是多少。这是一个很重要的问题，因为员工队伍是你的组织区别于竞争组织的基本因素。
杰克逊公司高级副总裁艾兰·埃克顿（Allan Acton）说：〃在任何一个服务产业中，产品的可感知质量是由相关人的具体行为确定的。举个修车业的例子。我不知道修理发动机的首要步骤是什么我对质量的感知来源于我受到了怎样的服务。如果修理员的态度友好礼貌，如果修理店打电话让我去检查修理结果……这些行为都会带来满意并建立起高质量的良好声誉；但只要一名修理员对我态度恶劣，我对质量的感知就会立即受到破坏。正是相关人员的行为而不是什么别的因素构成了成就或破坏生意的因素。数据表明，赞赏和表扬那些与组织品牌核心品质一致的相关行为是非常必要的。这可以将公司的核心价值观与员工行为有机融为一体。〃
艾兰所言一语中的。对领导者而言，发展公司的最大挑战不是引入一个创新性的新战略，而在于让员工参与并有效执行当前的战略不管是什么战略。
按照这种思路考虑一下。对于你的客户而言，你公司不是麦迪逊大街（Madison Avenue）上的广告，甚至也不是每年在CNN露两次面的富有激情的CEO。在化装服饰慈善拍卖会上，真正富有魅力的人并不是主席，也不是公司的优势产品。在很多情况下，对于像我们这样被视为消费者的人而言，离开出色工作的一线员工，你的公司就什么都不是。设想一下，如果你公司里拥有的是那些从不微笑的收银员，在销售电话里夸夸其谈的副总裁，在客户来访时嚼着口香糖的接待员，由于婚姻问题心烦意乱而输错数字的银行出纳员，耽误流程太长时间的设备操作员，你的公司会是什么样子。换句话说，你的员工就是你的品牌，因为员工既可以竭尽所能塑造公司好的品牌形象，也可以不惜代价败坏公司形象（就像下面提到的全国零售商例子）。
当这家公司几年前申请破产时，官方媒体将破产原因归咎于大量折扣零售商的激烈竞争。然而，我们采访公司以前的一名员工时了解到，恶劣的顾客服务是造成公司破产的一个重要原因。这位年轻人向我们解释了他在一家连锁店的工作经历。他记得有一条规定是要求员工向每位十英尺以内的顾客问好，并询问购物者是否需要帮助。
这位年轻人说：〃在我上班的第一天，其他员工对我说：'生存的秘密是你要永远离顾客十英尺之外'。 他们不是在开玩笑，因为我确实见到员工在过道上看见有顾客就半路转身离去。〃
在互联网上，我们发现有很多投诉是针对这家零售店〃消失〃员工的。一位妇女说，她必须沿过道奔跑着追上一位向反方向慢跑的员工。她大声说了好几次〃对不起〃，但是这位超市工作人员都没有任何反应。只有当她大声说〃我可以查出你是谁，但是我不会那样做〃的时候，那名员工才停下来。
当时对于这位顾客而言，那名〃消失〃的员工就是公司。当人们阅读到互联网上的报道时，大部分人也会这样认为。一般来说，有过积极体验的顾客会将其经历告诉身边的2～3个人，而有过消极体验的顾客则会将其经历告诉至少10个人。在这种情况下，上千位其他顾客就会通过网络知道这名妇女的体验。
问题的根本在于员工既可以提高也可以降低公司的市场份额。参与其中且感到满意的员工相信公司使命，对所提供的服务充满信心，是公司的使者和利益相关者，此外，他们还创造出工作成果并确信能为顾客创造积极的消费体验。
但是，你应该从何处着手创造一个充满满意和参与型员工的工作环境呢？圣约瑟夫保健公司（St。 Joseph Healthcare）采取的方法是先调查公司的薄弱环节是什么。
几年前，总部位于肯塔基州列克星敦（Lexington）的圣约瑟夫公司清楚必须做出一些变革，因为当时公司正陷于高流失率和员工士气低落的困境。于是便先邀请杰克逊公司对公司气氛进行评估，确定员工的满意度和参与度，进而找出公司变革的最佳路径。
第29节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（3）
〃我们知道除了把焦点放在医院层面之外，还必须考虑部门层面。我们需要所有的团结协作。〃圣约瑟夫的副总裁瑞克·泰尔森（Rick Tolson）如是说。
在通过调研数据确定出公司所欠缺的胡萝卜原则的元素后，圣约瑟夫公司的领导者们便着手进行公司变革而且他们也没有忘记加速器的作用，把更多的精力集中在赞赏上。改革的效果相当显著，因为员工流失率出现下降，这表明公司员工满意度上升了。在调查之前，圣约瑟夫公司的员工流失率是32。5％，三年之后，该数值降到了19。8％。对此，泰尔森说道，〃具体到数字，更低的流失率每年给公司节约了368万美元。〃
好消息还不只这些。在首次调查后接下来的两年里，圣约瑟夫公司的营业利润率翻了一番，从1。5％上升到3。0％。同时，随着公司效益的提高，愿意参加公司氛围评估的员工数量也越来越多了。在短短的两年时间里，从38％上升到77％。这就是参与。
怎样衡量？
衡量满意度和参与度可以采用工作场所态度调查的方式，这能得到非常重要的数据。例如，杰克逊公司的主要研究结果表明，高参与员工同员工对下面七个问题的积极回答之间存在着统计相关性。我们按照重要性将问题罗列如下：
员工参与最突出的指标：
1。 我们部门的员工始终如一付出了加倍的努力。
2。 我们部门的员工受到极大激励要为公司成功做出贡献。
3。 我们部门的员工不断寻求完成工作的更有效率、也更有效力的方法。
4。 我们部门的员工能从工作中获得高成就感。
5。 我们部门的员工理解他们在帮助公司实现目标中所扮演的角色。
6。 我们部门的员工总是表现出积极的工作态度。
7。 我的经理在赞赏员工成就方面表现得很出色。
我们同样按照重要性将员工满意的指标排列如下：
员工满意的最突出指标：
1。 我每天都有机会做我最擅长的工作。
2。 评价我工作绩效的方法能让我对工作充满积极性。
3。 冲突可以通过积极的方式予以化解。
4。 我的经理重视我的看法。
5。 经理和员工分享所有我们需要的信息。
6。 我能收到我工作所需的信息。
7。 公司创造了让我满意的工作与生活环境。
8。 我信任我的直接上级。
9。 在过去一年里，领导与员工的沟通得到了改善。
10。 我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好。
11。 我最近因工作得到了表扬。
领导力四要素与赞赏成了衡量员工参与度和员工满意度的重要指标，这难道不是很有意思吗？清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任和赞赏都变成了驱动员工满意和员工参与的领导力品质。有趣的是，尽管如此，参与型员工比满意型员工表现出更需要设定目标和赋予责任，而满意型员工则需要从管理者那里获得更多的沟通和信任。
态度调查对明确公司处于上述所列问题的哪个阶段是很有价值的，但是也充满了危险。了解潜在的隐患，然后避免它们，对于准确评估员工参与和员工满意是至关重要的。
实施普查
一旦你决定进行员工调查，第一件事就是要决定采用哪种调查方式：普查还是抽查。
两者的区别在于调查数量的不同。普查是调查每个员工，而抽查只是从不同部门随机抽取一定比例的员工。采用普查可以评估每个员工的看法。当然，从一个随机抽查样本中也可以获得准确的信息。正如我们在进行种族问题消费者调查时所看到的一样，小样本也会具有高可信度。但是，为了达到最佳效果，你应该能深入到基层部门，这对确定每个管理者的效率是非常必要的。采取就近和个人调查的原因是显而易见的：管理者对组织效率和员工参与起着关键作用。
〃你必须给每个员工参与调查的机会。这是我们每次实施员工调查时给客户的首要建议之一。调查结果显示，普查是提高相关人员积极性和主动性的基石。〃杰克逊公司的艾兰·埃克顿说，〃当实施这种变革时，你需要他们的积极参与，请相信这一点。〃
第30节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（4）
在收集数据的过程中，采用正确的宣传措施和员工友好型方法，就很容易获得高回应率。如果能达到70％或更高的参与率，效果就非常理想了。因为高回应率可使数据成为便于分析的有意义的部门报告，但同时也能保护员工的隐私。
保护隐私
隐私是工作中的无冕之王。员工对调查的保密性的信任度越低，员工就越不愿意参加调查。当然，任何工作调查都会受到员工的怀疑，特别是在士气低落的情况下。如果员工不相信调查的保密性，他们就不会参加调查。普查是一个大众性的调�