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一个人立即说道，〃发电子邮件。〃
〃不，我们将召开全员会议。〃另一人喊道。
〃最好开个部门会议。〃又有人争辩。
我们点点头，又问，〃但你能保证每个人在开会时都集中精力，并且离开时按照你所期望的方式掌握这些信息吗？如果你确实想让员工掌握这些信息，你又会怎么做呢？〃
〃我会一个个地亲自告诉他们。〃前排一位机智的女士说道。
〃正确！〃
许多管理者都想当然地认为重要的信息来自公司总部或人力资源部。但是当我们进一步追问时，管理者们的直觉告诉他们，如果他们有重要的东西需要共享，他们会一个个地亲自沟通。从这一例子中我们认识到，如果你的信息确实非常重要，你甚至会到员工家里去传达这一信息。
概括起来就是：
我们和很多人沟通，但我们必须设法传达到特定个人。
作为管理者，我们依靠组织去分发公司的新闻稿、录像和海报，我们召开公司会议、作报告来集结员工，我们建立了带有动画的吸引人的企业网站，我们张贴令人鼓舞的海报来宣传公司的价值观，我们经常发一些信息丰富的电子邮件。尽管所有这些信息可能会对少数精英有所帮助，但这样的沟通却很少能真正改变员工行为。这正是优秀的领导者意识到他们必须设法将信息传达到特定个人的原因。
当然，我们大多数人可能知道，传达给大众的那些信息对于确定公司基调、强化员工工作是非常重要的。我们也知道统计显示，以书面的、电子的或音像形式传递给未来领导者的公司信息是很重要的，因为他们是天然的读者，会努力从中寻找所有他们可用的信息。我们也认识到，要尽可能以合法的、道德的方式去努力共享尽可能多的重要信息。
2第二部分
第16节：第三章 领导力加速（3）
但有效的管理者认识到，要想影响到他人的行为、解释清楚真正最重要的东西，他们必须在职责范围内不断地、详细地、及时地与每个人沟通。而要做到这一点，最有效的方式就是赞赏员工。
这就是原因。尽管你认为你和员工讲的是同样的话，但结果会令你吃惊。什么使命、公司价值观、目标，大多数工人对此完全不懂。不要误会，他们并不傻。他们只是对领导们必须说的那些事不感兴趣而已。
然而赞赏却是一种通用的转换器，它可以把高层次的目标转化为清晰的、易于获得员工支持并向前推进的日常活动。举个例子：在一个五金市场里，一位楼层主管看到一个员工不仅告诉顾客干燥机软管摆放在四层过道，而且花时间带领顾客去那里，找到合适的设备，并认真解释正确的安装方法。
几分钟后，这位主管叫住了该员工，〃荣（Ron），你是落实我们'顾客满意服务'价值观的优秀榜样 。我知道你正忙着进货，但你立刻走到顾客身边并把她带到正确的货柜 ，而且你始终面带微笑。你最大限度地帮了她。我们深表感谢，拿着这两张电影票在周末时带你的女友出去看电影如何？〃
这真有点像小说，但我们希望它传达了信息。像这样的私人赞赏可以引起每个人的注意。这很好理解。短短的几秒钟，领导就用一种让人难以忘怀的方式向这位员工传达了对于该市场来说重要的东西。
如果这位领导是在一群员工中这样做的，那就更好了。看到领导这样说的员工会想：〃下次我也要这么干。〃这不比以往那些顾客服务备忘录或挂在休息室里的〃客户至上〃的条幅更具战略性吗？那是毫无疑问的。
正如此例所示，赞赏并不是一件耗人耗时的事，或许它只需几秒钟。这说明，管理者经常申辩说没有时间去赞赏完全是个借口。
把赞赏与沟通联系在一起的领导们很快发现，员工们正在建立起各种各样的联系不仅是精神上的，还有行动上的甚至感情上的。
坦纳管理咨询公司（O。 C。 Tanner pany）公司的CEO肯特·默多克（ Kent Murdock）这样解释赞赏的沟通效力：〃例如，我们把员工和主管们召集到一起举办一次赞赏庆祝会，生产部门的一位受奖者可能因其'可靠性'而受到称赞，这是生产部门的最高荣誉。她也可能因'帮助每个人学习新系统'或'承揽并帮助解决她职责范围之外的问题'或'进行创新从而为我们节省了时间和金钱'而受同事关注。同样，员工们也会因'做了令顾客满意的事'或'为确保完成订单而放弃休息或熬夜'或'承担了最艰巨的工作'亦或'持之以恒努力工作'而获得赞赏。〃
〃在公司最近一两周内举办的赞赏会上，我已听到所有的这些称赞。如果这种沟通在公司里一天天或一周周地继续下去，就会不断强化公司价值观以及生产车间的行为细则和文化规范。见识过赞赏的每个人也同样会增进沟通。这种冲击远远超越了我讲话所能达到的效果。〃这些真是一个公司领导从未给过的最好演讲。
由于赞赏很好地抓住了每个人的兴趣，当你颁奖时所有人都全神贯注被赞赏的员工自不必说，出席赞赏会的其他人也是这样，他们正在考虑今后需要怎么干才能成为下一个被赞赏的人。
赞赏是有效率的，因为它满足了人类一种普遍的需要。我们都想得到一起工作的人的重视。如果将沟通与对重要行为的赞赏结合起来，就会把你的愿景和价值观从墙上移入你员工的心里和头脑中，这正是你所希望的地方。
信任加速
当你公开赞赏某人的贡献时，信任度会随之大增。在那一刻，员工得到了认可，同时在场参加庆祝的每一个人都意识到，他们能够信任你并分享荣誉。他们意识到你不会埋没他们的功劳。很显然，你是一个重视伙伴的团队成员。
正如迪尔（Deal）和肯（Key）在《公司庆祝》（Corporate Celebration）一书中所述，〃对于欣赏的内在需要并不是一种自私浅薄的、想成为中心人物的行为，它是一种当人们提供了一些有价值的东西之后而自然产生的、希望得到自身价值认可的深层意愿。〃
第17节：第三章 领导力加速（4）
经常进行赞赏能够密切你与团队成员及他们相互之间的关系。一次明确的、诚恳的赞赏给员工带来的情感幸福度是其他形式的商务沟通所达不到的。它既极具职业性，又富有难以置信的个人性。这种加速的结果便是更加密切的管理者员工关系，更大的尊重，以及团队中的一种公正意识。更深一步，你会发现这种密切团队关系的结果是更大的生产力。这是个简单的理念：我们都愿为我们喜欢和尊重的人努力工作，而且我们都喜欢那些给予我们尊重的人，当然，我们对他也以礼相待。正如英国实业家约翰·阿什克罗夫特（John Ashcroft）所说，〃一个老板所犯的最大错误就是不说'干得好'。〃
或许这还不是最糟的。不要误会，不能赞赏本身就是一项严重的错误。但是，还有另外一个错误。就像你一样，我们也见到过太多的非常糟糕的奖励方式，所以我们认识到当赞赏本身执行糟糕时，也能伤害信任。想象一下，假如经理将你们召集到一起说〃我刚才收到了公司给予麦克的奖励。你是干什么工作的，麦克？哦，对了，新的货运加固系统。当那个工程陷入困境时，还是我出面搞定的。好了，我希望我能使在场的每个人都获得奖励。我知道，大家工作都努力。〃
你认为麦克今后还会出色工作？其他在场的人又会怎样呢？
与那种赞赏形式相反，最近在亚利桑那州（Arizona）一家公司的销售部门会议室中发生的事就不同。凌晨两点半，会议室里灯火通明，位于凤凰城（Phoenix）地区的百事可乐瓶装公司（Pepsi Bottling Group，简写为PBG）的送货班车即将出发，大宗运输部负责人亨利·帕特恩（Henry Pattern）正在向手下人安排最后一些工作指令。在解散之前，亨利融洽员工关系可以采用非常简单的赞赏方式。他本来可以允诺给予销售奖励、安全奖励或超额完成奖励，但此时此刻恰恰是罗杰·凯里（Roger Carey）在百事可乐瓶装公司工作的第十五年纪念日，亨利意识到他应该得到公开赞赏。
乍一看，你也许会觉得这些PBG公司的司机们是一群毫无尊重意识的家伙。当亨利领他们回顾当天的工作指令时，他们穿着蓝色的衬衫三五成堆地分坐U型桌边，在后面做着鬼脸，就好像亨利是一个6英尺高的玩具熊似的。但这只是表面现象，尽管这些员工看起来非常散漫，好像他们什么都不是，但他们确实在倾听和参与，他们关心着PBG公司、自己所在的团队以及每个人的成功。亨利对他们开一些无伤大雅的玩笑和背后做鬼脸小动作也毫不介意，因为这不影响他认真完成指令发布：确立清晰目标，坦诚沟通，使团队负起责任，建立起与每个员工间的信任。
让我们见识一下亨利是怎样运用赞赏加速了他的工作的：
亨利：在结束今天的会议之前，我想有一个人应该得到我们的赞赏。他15年前来到PBG公司寻求一个好的职业。在那段时间内，他经历了很多挑战。这个人是罗杰·凯里……杰出的公民（人群中发出笑声）。我知道他不想过多地站在荧光灯下，所以我们长话短说。在15年工作生涯中，他一开始干的是全方位服务销售工作，后来他又做了一段时间的销售代表。然后他将所有的经验带到大宗运输部，并且从那时就起爱上了这份工作。罗杰，请过来，我这有一份特殊的奖品给你。（当罗杰走上前去和亨利握手时，玩笑声嘎然而止，人们热烈鼓掌。）15年了，罗杰，我们值得为此庆祝。我喜欢罗杰是因为：无论我们要他做什么，他总是顺利完成。他一直在身体力行着PBG公司的经营哲学，那就是马上行动，今天就干，追求成效。我来举一个例子，罗杰经常会因为发现一些东西装载不恰当而给我打电话，比如说他发现卡车上装载的是12罐罐装饮料，而销售代表订购的是两公升瓶装饮料。有时候我们难免发错货，即便时间已经很晚了，罗杰也会毫不犹豫地返回这里，装上正确产品并以最快的速度将其送到商店。正因如此，我们没有损失销售或收益，没有不满的顾客和商店经理。
第18节：第三章 领导力加速（5）
罗杰的伟大之处在于他无论干什么都尽心尽责，从而保证了我们的所有商店在同一天都能准确供货，保证商店不会出现缺货的情况。
罗杰：谢谢，亨利。
亨利：还有其他人想谈谈罗杰的事迹吗？（人群中爆发出一阵大笑。当静下来时，员工们发表了他们关于罗杰的看法，下面就是一个例子。）
工友：我想要谢谢罗杰，我来自于全方位服务部门，在他的帮助下我才顺利完成工作转换。一开始我很痛苦，因为我从来没有做过销售。是他使我很快转换了角色，我很感激他。
亨利：不错，我们真的很感激你，罗杰。如果这个公司的每个车间都有一个罗杰，我们一定会做得非常出色。所以我要再说一次，谢谢你，罗杰。
思考一下这个例子中发生了什么。首先，亨利感激罗杰从其他部门带给了大宗货物运输方面的宝贵经验。其次，他谈到了罗杰的责任心并将PBG公司的价值理念付诸实践马上行动，今天就干，追求成效。他用一个重点突出而又简短的故事来介绍了罗杰以及他如何在工作中践行那些价值观：当系统出现问题时他会想方设法予以修正，确保将正确的产品在正确的时间到达正确的商店。再次，亨利没有让注意力仅仅集中在自己身上，而是让其他员工来讲话。一个人谈到了罗杰在团队工作的角色，另一个谈到了PBG公司的价值观。最后，亨利给罗杰一个很高的赞誉：如果PBG公司每个部门都有个罗杰，公司将会比今天更强大。
罗杰在两分钟的互动后会觉得更有归属感吗？当然。在场的每个人都知道亨利的评价标准吗？〃马上行动，今天就干，追求成效〃，团队工作，信任感，以及忠诚，这一切在PBG公司中都非常重要。
一次简单的赞赏，最终换来的是员工们对亨利更高的信任感。他准确评价所在部门的人员，并注意到了他们带给组织的独特技能。他并不担心听到其他员工的想法。即使一天非常忙，因为他要看三十多个直接报告，而且要及时组织货源满足顾客需求，但是他还是很乐意费些时间挑选一个员工作为杰出行为的典范。
这是该公司支配性业务战略的一部分，它包括了创造性地无保留表达赞赏的努力。事实上，从新员工进入PBG公司第一天收到一份欢迎奖品起，赞赏就开