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嗣俏薏慌宸馕挥翟背讼抖搿⑺呈贫〉奶概屑记伞Ｊ导噬希阅芑竦锰概械脑猜晒Γ乖谟谒孪刃闹杏小把颉保裨颍词褂辛恕八呈帧敝睬２换匮颍樟粢藕丁！裎曳焦疚⒗氐谜姓屑夷彻敬硗懦龉┕荷唐罚钦业饺毡咀畲蟮某萄郏辗娇勖刻�350美元，这一报价基本接近我方所掌握的国际市场价格。我方提出能否再优惠一点，日方思忖片刻，提出可以降为345美元，并声明这是最底价了，否则将很难达成协议。为了获取更多的利益，我方坚持再降为340美元，谈判陷入了僵局，双方争执不下。经过一段时间的反复磋商，日方权衡利弊做出了让步，同意以340美元成交，我方初战告捷，但谈判并未就此结束。我方转而又提出能否通过增加购进数量而在价格上进一步优惠。又一个难题摆在对方面前，日方反复比较计算成本、费用、利益，最终同意在购货数量从1000台增加到1500台的基础上，以每台338元的优惠价成交。在接下来的谈判中，我方经过察言观色，发现对方倾向于用日元成交，于是，我方立即表明自己的态度，希望最好用美元成交，如果对方坚持用日元成交的话，那只能按当时的汇率的335美元折算成日元，因为当时美元有下跌趋势，日方对此表示理解和同意。接着，我方又提出希望能把原来的条款做一些改动，即由我方负责租船订舱和办理投保业务，运输、保险费另行计算，对此，日方没有表示异议。最后，我方表示请日方考虑把原来的即期信用证改为见票后120天付款的远期信用证，日方开始露出为难情绪，表示对这个问题没有再讨价还价的余地。对此，我方开诚布公地向对方分析了我方面临的一系列困难。为使本项交易最终能顺利成交，日方又再次做出了一些让步，同意改为见票后60天付款的远期信用证。成交后，我方核算下来，该商品实际进口成本尚不足330美元。本例谈判中，我方先让对方自己减价，等到对方打出最低价的旗号后，我方再还价，在价格上还得差不多时，再从运输、保险、结算货币、支付方式上下手，终于把350美元的报价降到了330美元以下。“唯利是图”固不足取，“微利是途”却宽广，积少成多，集腋成裘，也正是“顺手牵羊”之计的灵活运用。机遇总是光顾有准备的头脑，只有胸中有羊的才能适时发现“顺手”之机，并能迅速倒出手来进而“牵”之。【赏析】“顺手牵羊”是个比喻，喻指意外获得某种便宜，或毫不费力地获得某种平常要花大气力才能获得的东西。顺手牵羊，是一种常见的现象，除了科学技术中不期而然的发现发明外，顺手牵羊在大多数情况下，都有贪小便宜之嫌，都不那么正人君子气。作为一种计谋，顺手牵羊常常不是等“羊”自动找上门来，而是着意寻找敌方的空子，或诱使敌方出现漏洞并进一步利用漏洞，从而使自己牵羊时很“顺手”。楚王外出狩猎，顺手牵了息妫这只美丽的“羊”回家，立为夫人，牵羊是真，顺手恐怕仅属表面的手法；司马懿千里急行军，在孟达工事未固时，平息了叛乱，斩了孟达，因为抓住了机会，打了孟达的空子，也算得上是成功的顺手牵羊了。在各种争斗中，机遇是非常重要的，敌方的疏漏往往是我方的机会。善战者，没有不明白这一道理的。在现代经商赚钱的经营活动中，此计在市场广告竞争中常常被采用，经营者为了突出本企业产品的优点，在宣传本企业产品优点的同时，往往顺手牵羊，与竞争产品进行比较，间接贬低对方、提高自己。这种比较性的宣传广告，在我国乃至世界的电视上、报纸上频频出现，是达到自己经营目的切实可行的好方法。
第一章
？三十六计商场三十六计（攻战计）第13计 “打草惊蛇”一、原文和出处【古兵法原文】疑以叩实，察而后动。复者，阴之媒也。【原文今译】有疑问就要侦察核实，调查清楚之后再行动。“复”卦的原说，是对付敌人阴谋的手段。【出处原文】语或出《祖堂集．七．雪峰和尚》：“雪峰招国。龙云：‘养子代老。’慈云：‘打草惊蛇’”。【出处今】王鲁作当涂县官，专门追求财富，碰到老百姓联合起来状告他的秘书（主薄）贪污受贿时（王鲁见状子所列的条条罪款，都与自己有关），像藏在草丛中的蛇一样，受到惊吓。二、现代经商典型案例及赏析【案例】●以己之长攻敌之短成为最稳固的公司以己之长，攻敌之短成为同行中最稳固的公司。在商战中，敌我双方总是尽可能地发挥自己的长处，攻击对方的短处，谁发挥得好，攻击得准确，谁就会获胜。在经商活动中也是这样。避开自己的短处，充分在长项上发展自己，这样才能在竞争中获胜。以己之长，攻敌之短，重要的是要找到自己的长处和敌人的短处，这就需要认真地研究分析。美国西代克斯公司成立于1969年，是生产磁带和微缩影片的公司。1972年，当李斯特·克伯特就任董事长时，公司的财务状况极为糟糕，在经营中赔损了600多万美元。于是他对公司的经营策略进行了彻底的研究和分析。克伯特不是一个高科技人员，但却是一个管理人才。而在西代克斯公司，高科技并不是强项，与美国商会中大部分厂商不同的是西代克斯公司的制造能力非常强，因此它也是复制电脑缩影胶片和电脑软盘的低成本制造商。经过研究和分析后，克伯特认为西代克斯公司发展的重点应建立在生产的基础上，以生产的优势与对手竞争。他首先加强了公司的内部管理，建立了严格的管理纪律，使公司在18个月内扭亏为盈，这就奠定了西代克斯公司长期巨额盈余的基础。复制缩影胶片是西代克斯最初的主要业务。该公司凭着生产上的优势，首先建立了它的市场领导地位和加强与使用者的关系，到1984年，它已占领了这种产品70％的市场。后来推出的缩影胶片阅读机、银模胶片、读者印机等，也是以同样的方式抢占市场。当缩影胶片市场进入成熟期而发展缓慢后，西代克斯公司就把它的触角伸入电脑软盘行业。虽然这个行业竞争十分激烈，但西代克斯公司非常坚定，因为它很清楚，自己的优势就是生产方面的优势。电脑软盘只不过是把化学药剂涂在多元脂胶片上而已，而西代克斯公司不仅可以比其他公司处理更宽的多元脂胶片，而且可以做出更薄、更均匀的化学涂层，更为重要的是，西代克斯公司的生产增长速度可以达到50％甚至60％，这就使它在这个行动有成本上的优势。与这个行业的其他公司相比，西代克斯公司很快地就生意兴隆，到1984年，它取代了比它历史久而规模更大的迪森公司。由于西代克斯公司充分发挥自己在生产制造方面的优势，使得它迅速发展，并成为这个行业中最稳固公司。由西代克斯公司可以看出，克伯特在开始时做的研究分析，找出西代克斯公司的长处是多么重要，他使得西代克斯公司在后来的发展中能够真正做到以己之长，攻敌之短，并逐渐发展壮大。以己之长，攻敌之短，在研究分析自己的长处时，一定要客观，实事求是，不带有偏见，这样才能分析准确真正把握住自己的长处。●麦西公司谋而后战走出困境商场如战场，在不见流血的商战中，有时比战场还要激烈。同样，经商过程中，更需要事先谋划好之后出击，这样才能战无不胜。因此，谋而后战，是一个精明的经营者所必须采取的方式。谋而后战，需要在事先做大量的调查研究，在众多的资料中进行分析研究，而后研究出经营的方略。麦西公司原是美国一家用微波线路连接芝加哥与圣路易两市的区域性电话公司。60年代末期，该公司遭到严重的财务困难，于是便转给素有整顿企业专家美誉的企业家比尔·麦高文。麦高文在接手麦西公司之后，对当时美国的电话通讯行业进行了认真的研究。他首先调查了美国所有的通讯公司的经营策略和经营范围，发现贝尔电话公司长期的垄断经营，已经造成经营上的无效率。虽然贝尔公司在科技上具有领先地位，但同时也为其他公司提供了许多竞争的机会。他看出贝尔公司把长途电话收费订得较高，是为了保持较低的电话基本租金和区域性服务的成本，这无异是在“邀请”那些无心于发展地方性通讯业务的公司，去参与长途通话业务的竞争。麦高文在了解到上述情况之后，认为整个电话通讯市场仍然有空间，事实上也有需要去容纳另一家电话公司。于是他在联邦通讯委员会的公共阅览室里翻阅了几个月的文件后，找出了许多他人所未曾留意的规定。虽然地方性的电话系统在法律上允许独占，但联络各地之间的长途电话却没有规定可以独占。几乎每一个人都认为有些规定，但在法律条文、国会的报告或是联邦通讯委员会的规章里都没有。而且，麦高文还发现了一条更为重要的规定，就是联邦通讯委员会在接到要求建立电话线路申请后60天内必须处理完毕。事实上，假使委员会内无人反对这项申请，委员会就会很自然地按照规定颁发执照。联邦通讯委员会几乎每年都会接到数千件这样的申请，通常都是具有高度技术性的，因此也就没有时间逐件地进行详细的调查研究。在了解到这些情况之后，麦高文进行了详细的分析研究，采取了最为简单的攻击策略，他同时向联邦通讯委员会提交了数百件重要通讯线路的申请。在他已建完第二条长途电话线路之前，还没有人注意到这件事。后来，虽然经过无数次法律诉讼和国会听证以及联邦通讯委员会的裁决，但由于麦高文事先准备充分，早已谋划好了应付的策略，最后都没有将他击败。1978年到1983年之间，麦西公司的营业额和利润每年都增长1倍以上，1985年成为年营业额19亿美元的大企业。先谋后事，一方面要求经营者事先在认真做好细致的研究、分析之后，谋划好策略；另一方面，在策略定好之后，就要果断地实施，并在实施过程中不断完善。●山德斯公司扬长避短败中取胜商场如同战场，胜利总是伴随着失败，胜者不会常胜，败者也不会永败。关键是如何对待失败。真正的强者是在失败之后，对自己的力量进行重新估价，从自己的经营策略、经营方式方面，进行认真的分析研究，找出自己的差距和不足，或是扬长避短，充分发挥自己的优势，最后击败对手；或是转向其他领域，找到自己正确的位置，寻求新的经营成功之路。美国的山德斯联合公司是美国新泽西州最大的工业企业。在美国的精密国防电子装备，以及用于商业方面的电脑绘图先进领域，均居于领导地位。就是这样一个技术力量雄厚的公司，在投资于商用电脑终端机时却遭到了失败。商用电脑终端机在当时是很具有吸引力的一项商业投资。60年代末，山德斯联合公司决定生产用于预约业务及帐务系统的商用电脑终端机。这一项新的投资与它原来已经取得成功的雷达、电子组件及反潜战系统等业务大不相同。这项新的业务，需要在消费者面前与像IBM之类的大公司决个胜负。山德斯联合公司只长于为国防方面买主提供精致细密的高级产品，而商用品的买主并不重视精密细致的优点，只注重使用方便。这就注定了山德斯联合公司要失败。后来山德斯公司又发展了电脑辅助设计和电脑辅助制造系统的终端机，结果都失败了。正如山德斯联合公司的董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”经过几年的摸索之后，山德斯联合公司对自己的经营进行了认真的总结分析，找到了问题的症结所在。认为：“我们所生产的终端机的确是再好不过了，但我们缺乏行销和服务技巧。我们的产品设计得虽然很好，但却已被别人抄袭仿冒，而外行的使用者却对我们的设计不欣赏。”于是，山德斯公司又重新集中力量发展军事方面产品的业务，制造电子武器，如指挥与控制体系、海洋追踪监视系统以及电脑测试装备。而且在策略研究上用了两年时间，发展了一种新的商业产品——互动制图器，这与以前失败的商用电脑终端机的投资情况大不相同。山德斯联合公司以高科技战略，很快挤进电脑绘图器这一市场已经发育成熟的行业。到1984年，山德斯联合公司的新策略有了收获，绘图器系列产品的营业额达到25500万美元，纯利润2500万美元；在国防电子产品方面，年销售收入接近5亿美元。败中求胜，重要的是在失败之后，冷静地进行分析研究，采取新的策略进行新的竞争。而不是败了之后就气馁，从而一蹶不振；或者穷逞匹�