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小肥羊在全国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。更不要说绝
大部分的中国企业还做不到小肥羊的水平。
我们中国企业也没有必要惧怕外资，其实最重要的不是惧怕或者蔑视
外资，而是要知己知彼，了解外资的竞争手法。其实我们中国的企业家，
无论是对行业的热爱、对技术的执著，还是对营销手段的娴熟、对员工的
“剥削”，很多方面都远在外国同行之上。但是，外资企业的优势在于管
理，更在于思维！
就是思维！最可怕的是只要是你想到的都是错的！从表面．卜看沃尔玛
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的口号是天天低价，你就觉得沃尔玛是在打价格战；表面上沃尔玛说自己
一直在亏损，你就觉得沃尔玛不懂中国国情，这套商业模式根本不值得学
习研究；表面上看沃尔玛不许成立工会，你就觉得外资企业真是糟糕，这
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样下去早晚得失掉人心，甚至会激发出内心深处的民族自卑感；表面上看
到沃尔玛大举收购了好又多，你就觉得沃尔玛在搞收购战，于是你认为这
绝对是个威胁，沃尔玛是在用价格战来垄断市场，将来要火举提价。
错的！全是错的！只要是你想到的都是错的！其实，沃尔玛在中国竞
争，我们不怕它提高价格，因为这样它就会失去竞争力，就打不过我们中
国企业了。你要知道中国的消费者是非常“唯利是图”的，就算抵制也就
是两三天而已，最后还是哪儿便宜去哪儿买东西。事实上，沃尔玛究竟在
做什么，我可以百分之百地断定，我们的专家们甚至国内的企业家们一定
都不知道，也绝对想不到。
沃尔玛的思维高度
聱囊摄示
2008年10月，沃尔玛在北京公开表示将通过直采农场项目，使100万中国
农民在201 1年时受惠。仅仅2个月后，辽宁省瓦房店市“沃尔玛万亩绿色水果
转换有机水果直接采购基地”就举行了揭牌仪式。沃尔玛明确表示，他侗将建
立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节的“绿色供应链”。也许在沃尔
玛购物的消费者会看到环保和经济的水果，而在经济学家眼中看来，沃尔玛这
l条“绿色供应链”却让人感到紧张，这又是为什么呢？
l
；……………．
我们中国的企业只会在制造加工这个环节辛苦地挨同子，而沃尔玛却
是在利用自己供应链的强大优势。所以，表面上看好像都是价格战，可足
中国食业往往是赔钱赚吆喝，而沃尔玛非但不会赔钱，反而扩大了销量，
提高了库存周转率，自然就会赚钱。
本来上游有三个环节，现在沃尔玛直接接触甚至扶植最上游的种植环
节；另一方面下游本来有三个环节，现在沃尔玛直接推出自有品牌的产
品。举个例子，以前一包菜卖10块钱，从批发商那里进货是8块钱，这样
回盈
沃尔玛只能赚2块钱，现在沃尔玛绕过批发商，直接找农户，而且专门到
那种交通发达但有大片便宜土地的地方，以3块钱一包的价格进货，运输
也是自己来做，直接从菜地运到城市，这样流通环节的成本就从5块钱降
到了2块钱。这样沃尔玛的成本价是多少呢？只有5块钱！即便打九折，
以9块钱一包的价格来卖，沃尔玛的利润却翻了一番，变成了4块钱！
具体来说，在上游，沃尔玛最近就在进行紧密的部署：选一个物价低
的地方，大量种植指定的蔬菜品种，然后利用物流的优势，低价配送到大
城市。2008年9月，沃尔玛在贵阳设立了蔬菜直采基地，这里种植的蔬菜
通过沃尔玛的供应商裕东农业批量运送到沃尔玛西南区的17家超市。类似
的，在华北和东北市场，2008年12月底，沃尔玛与大连兴业源公司合作，
在辽宁省瓦房店市挂牌成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基
地”，对当地5 000亩果园的绿色水果进行有机转换，并直接供应沃尔玛华
北地区的店面。你知道这整个计划有多大吗？到201 1年，沃尔玛中国计划
让100万农民参与到“农超对接”的项目中。目前已经有10万农民、
25 550英亩农田和果园参与这一“农超对接”项目。
那么在下游呢？早在2006年，沃尔码超市里已经有40多种自有品牌，
主要集中在服装和食品方面，沃尔玛希望到2010年其自有品牌占有率从当
时的2。5％提高到20％o目前，沃尔玛主要有三个自有品牌：Great Value
（惠宜）、Mainstays和Simply Basic，共5 250个自有品牌产品，占其全部
25 000种商品的比例超过5％o通常情况下，自有品牌的价格比全国性品
牌低5％～20％，部分产品甚至低30％—50070。2009年至今，沃尔玛已经
推出了80种新产品，从3月份开始，沃尔玛还销售其他自有品牌产品，其
中包括Ol'Roy狗食和Equate健康美容产品。
沃尔玛就这样整合了产业链的上游和下游。而整合完成以后，真正的
竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提价，而是先垄断后降价！
从2008年年底，沃尔玛开始了有史以来最大的降价活动，涉及商品的降价
幅度大部分可达20％，部分商品降幅甚至超过40％，并且未来每个月都有
主题促销活动。沃尔玛的降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。我
们前面所讲的蔬菜的例子可以在各种产品上加以翻版。表面上是消费者受
益了，因为终端的价格下降了，而且农户也得到厂好处，因为业务规模不
断扩大。然而实际卜沃尕玛把中国产业链中间环节的企业都给逼垮了，而
回噩
这还只是第一步！
第二步，当没有其他的大型中间商和零售商时，沃尔玛和供应商的关
系就变了。这时候不再是沃尔玛求供应商，而是供应商为了规模，不得不
向沃尔玛供货。据亚光家纺有限公司老板郭彪透露，该公司主要做外单，
在国内跟沃尔玛合作多年，但每年向沃尔玛的供货量大概是总销量的
14％～15％，“我们的毛巾外销价格较高，是主要的利润来源”。“现在很
多工厂不景气，一些工厂甚至接不到订单被迫停产，只要有订单，能保本
就做。”一位沃尔玛食品供应商说：“就算是大企业，在目前的消费形势下
都会有库存、有闲置生产能力，如果沃尔玛促销能解决这些问题，也是愿
意的。”
沃尔玛还没有公布其第三步计划，但是读完以上的分析之后，各位读
者能猜到吗？没错，我们发现至少还有一个环节没有被沃尔玛吃掉，那就
是最上游的种植环节。这是为什么呢？这是由于我们国家有个政策，农业
土地不允许流转，不允许抵押拍卖。因此沃尔玛只能跟农民签合同，向他
们采购自己土地里种出来的菜。可是现在存在一个风险，国家出于种种考
虑，特别是为了保障农民利益，正在逐步放开这个控制。一旦完全放开会
是什么结果呢？就是沃尔玛把钱借给蔬菜供应商，供应商出面把地买下
来，然后再交给农民种．从而重演南美洲和非洲种植园的历史，连种植这
个环节的利润都被完全吃掉。沃尔玛现在做的一些事在客观上也能实现这
种过渡，比如沃尔玛正在尝试帮助供应商寻找不同的银行，以提供资金投
入的贷款，这样沃尔玛、供应商与银行三方合作，沃尔玛给供应商长期合
作订单，供应商和银行进行资金贷款合作。
二、沃尔玛拿什么来整合产业链
以上这个商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，
真的可以把流通环节的成本“从5块钱降到2块钱”。这对中国企业来说
简直就是天方夜谭，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困
难的。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大
零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1。 3％，在凯玛特
是8。 75％，在西尔斯则为5％o换句话说，就是在美国，沃尔玛只花不到
回班
2块钱，凯玛特就得花8块钱，而西尔斯得花5块钱。假设年销售额都是
250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18。 625亿美元，比西尔斯低
4。 25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个
资本。
背景提示
2004年12月11日，中国全面开放零售业市场，外来零售业巨头因此大举
扩张，沃尔玛与家乐福就是其中最具代表性的两家。市场的开放让中国零售业
呈现出高速发展的局面，普通消费者更是体验到了大型超市带来的实惠与便利。
然而，普通消费者可能很少去想，在“天天低价”后面所发生的是一场空前激
烈并且影响深远的商业竞争。那么，我们究竟应该如何审视这样一场零售业的
开放，又应该怎样看待沃尔玛的商业策略呢？
具体是怎么做的呢？沃尔玛不要供应商上门送货，而是自己在郊区的
高速公路附近建一个非常大的物流中心，然后以此为据点，向方圆320公
里的商圈内的所有分店配货，而这个物流中心的货都是直接来自全球各地
成本最低的地方。
我们巾国企业的做法如何呢？我们是完全相反，希望最好都是供应商
送货上门，这样连物流投资的钱都省了。然后靠什么赚钱呢？不是靠零售
的产品本身赚钱，而是靠向供应商收取渠道费来赚钱。
这两个商业模式哪个更筒单呢？显然是第二个。在沃尔玛出现之前，
美国零售商基本上也都是这样做的，一半的货都是由供货商提供物流。第
一个模式多麻烦啊，必须建立大型的数据库，还要安排全球的供应链，又
要买很多卡车，又要雇很多卡车司机。在第二个模式中超市就是仓库，而
在第一个模式中，沃尔玛反而要建立一个中央物流仓库，然后频繁地补
货。想想都觉得麻烦，如果采用第二个模式，你作为大老板能管好十来个
人就可以经营好一家超市了，而按照沃尔玛这种做法，一个超市配备的人
手就得上百个。
那么沃尔玛的优势从何而来呢？以最近开的福建长乐店为例，沃尔玛
一次就要招聘500个左右的员工，启动资金是一般超市的十几倍。可是你
回甄
要知道，这500个人可不得了，有了这500个人，沃尔玛在方圆320公里
范围内想多开一两家店简直就是易如反掌。因为每个新店都能得到这个中
心的强大支援，比如说，商品价格怎么定？直接把以前那家店里负责这项
工作的人调过来就行了。再比如说，当地老百姓是喜欢豆油还是喜欢菜籽
油呢？问问以前那家店的人就行了。还有，在当地什么报纸上做广告最有
效呢？以前那家店的人早就知道了。
换句话说，你不要看沃尔玛现在好像不怎么赚钱，也没怎么攻城略
地，占领我们的市场份额，就以为沃尔玛不值得一提。实际上，人家集结
号还没吹响呢，现在人家做的只是占领一个个据点，而且现在招募的人全
都是军官。这就好像第一次世界大战后的德国，当时德国必须裁军，德国
的策略就是只裁士兵，不裁军官，这样虽然达到了停战条约规定的裁军人
数，但是部队建制仍然是完整的。等到第二次世界大战开始，一个军官招
募几百个士兵，整个部队就迅速恢复起来了，而且作战指挥能力还是一样
优秀。换句话说，现在也许只有一个连的人马，却能瞬间变成一个军团。
这就是沃尔玛的真正实力。
对比一下今天沃尔玛在中国和美国的情况就清楚了。现在沃尔玛在
全中国只有140多家店，其中还有100多家是从好又多墼合过来的，沃
尔玛自己其实也就是40来家。这个数字也就相当于十几年前沃尔玛美国
本土配货中心的数目。在美国，沃尔玛的物流配送中心一般设立在100
多家零售店的中央位置，也就是说配送中心设立在销售主市场。这样一
个配送中心就可以满足周边城市100多个销售网点的需求，运输的半径
比较短并且比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中
心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，
配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的
商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：“这些巨
型建筑的平均面积超过1 1万平方米，相当于24个足球场那么大；里面
装着人们所能想到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩
具，应有尽有，商品种类超过8万种。”沃尔玛在美国拥有62个以上的
配送中心，服务4 0（）o多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部
署，通常情况下，从任何一个中心出