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美日人才管理特征及对中国企业的借鉴----杨壮-第2章

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年的人力资源,我给他们起名叫〃人精子〃,人力资源里面什么麻烦他都知道,相当之细腻,专业化程度相当之高,怎么样去应付法律的问题,怎么样去应付环境发生的问题,怎么样去裁一个人,怎么样跟他说你走人,怎么样去制造一种环境,他们都清楚的很,为什么日本人花高薪把他们聘请去。日本人原来用日本自己的人力资源总监,发现玩不转,在美国这种环境下。你将来去问日本人,日本人在日本当时是他是专修的是市场学,到了美国上了一个WartonMBA,修的是金融,金融完了以后毕业之后,日本公司给他放到PR,公共关系,公共关系两年之后又去搞人力资源,哪个好,哪个差,我们不做评论,这是我们当时在人力资源里很大很大的一个争论。但是我就想跟你这么讲,日本的这种制度,现在在日本的企业里,特别是日本的金融业和服务业,发生的论坛,巨大的问题就是这个问题,它专业化程度太低,我们学金融的知道,金融发展相当之快。1997年、1998年发生金融危机的时候,日本人损失惨重,原因是什么,他们没有人会derivatives派生物。他们太不专了,他们太通常了,但是日本的这种制度在日本的制造业里,特别是以小组流程很强的这种东西,不涉及到我们在英语叫reciprical reaction之间互相交流的这种东西的话,相当有效,那么,这个东西还有个定论,在某种环境下,日本这种方式有效,某种环境下美国这种方式有效。那我就觉得美国这种方式在服务业、在金融业、在财务业、在饭店业特别有效。所以我就说,我们中国人去了以后,在美国我接触了一些人,包括在这,我就发现专业化程度不是很高,很多人实际上学了这个东西以后不细不专,实际上你要细很专了以后,在市场竞争过程中你很容易找到自己的位置。否则的话,现在很多人被解雇以后,没有位置可找,所以这是美国的一个职业分工。 

    另外与这个相关一点就是职务分析,职务分析是美国人力资源的精华或基石或基础。所谓职务分析就是对工作本身要做详细的这种职务分析,每一项工作它的权、责、利是什么、每一项工作它的要求是什么,每一项工作它的压力是什么,每一项工作它的实际的日常的工作压力是什么,它的心理压力是什么,那么这些都是它对一个工作进行严格研究的,实际上这对清华学生来讲是一个很有趣的题目。为什么,人力资源本身问题,管理问题,我们在商学院也讨论话题,就是管理究竟是科学还是艺术。那么,涉及到很多人就讲,涉及到人的问题都是艺术,不是,在人力资源方面,很多很多企业现在开始向科学方面发展,程序化,做的相当相当之漂亮,但是在人的方面确实是存在很多非理性的东西,你要用一个程序的东西去管理非理性的一个人,就会发现里面矛盾会出现很多,但我只说在这个过程中,我们既有艺术的部分,也有科学的部分,详细的职务分析是美国科学部分的一个很重要的一点。 

    与此所相关的另外的一个人力资源的一大特点,就是它很重视短期内的,在目标管理基础上的业绩评估。Performance Evaluation这个东西大家觉得很有意思,谈到日本的时候,日本人在每年11月份最头疼的问题就是绩效评估,因为在日本基本上没有这个评估,永远看长期表现,因为日本人的企业是在日本企业里终身制,到你死或者到你退休。就是日本人到美国合资企业里以后,遇到的问题是这个,我怎么评啊,所以大部分都是一样,而且不愿意跟人接触,美国人不是,美国人做的工作相当之细腻。目标首先要定,目标制定的过程中你能达到什么,可能能达到什么,要跟你的直接上司要磋商,磋商之后有些公司很厉害,每年都要绩效,有的一个季度要绩效,三个月,半年绩效,九个月绩效,十二个月绩效,绩效之后马上对你的职位,对你的工资、福利待遇进行调整,使你不断的有进取心,这一点美国做的相当相当之厉害。 

    我们不知道在座的各位,熟悉不熟悉惠普公司,惠普公司在美国做的相当之好,我们上次一个班的学生,我们请了一个在惠普公司工作的一个经理,他的讲话使我也感到很吃惊,就是他们的业绩评估之后,人的素质本身要进入档案的。他当时跟我讲这个东西,大概,因为涉及到公司问题,我不具体讲百分比,大概有百分之多少的人通过业绩评估,他们认为是招错了,他们把他起一个名叫搭车人,把这些人,这些搭车人,就是企业人力资源部门和经理就要把搭车人怎么样请出惠普,这个比例并不小。其次,在这个过程中,有多少比例是叫暗藏的搭车人,这也是很有趣的一个东西,它叫hidden passenger。除此之外,有多少人是具有潜力的,他潜力还没有发挥出来,我们要进行培训。对他进行训练,相当科学化的一套程序,还有多少人是我们这的明星,我们要千方百计给他们以最高的奖励,最大的刺激,让他们在这呆下去。中国的情况是什么样,中国的情况是最好的人留不住,最差的人走不掉,是这么一个情况。实际上在中国的一个企业你去看,真正干活的人是三分之一,三分之二人都是搭车人,但是进去以后就是大锅饭,没法做,这是中国企业现在最大头疼的问题。 

    我们在跟企业经理谈话的时候,他们说企业经理现在不是招人的问题,招人我们现在严了,现在是请人问题,很难请,弄不好他要动武的,很多人情感上接受不了,这种管理制度。那么惠普的这件事情给我启示,就是说它这个企业它能百年,它能有这么一套整个机制,它在人力上有这么一个流动,它有这么一个吐故纳新的过程,没有这套人力资源的程序,不可能做到。 

    下一个特征就是培训制度,大家都经常讲,美国人不重视培训,好像日本人重视培训,以前我也是这么认为,后来这几年我研究以后发现,特别是在中国的一些外国企业,美国企业重视培训的任务是最多,实际上我们经常讲,有这么一个东西,外资在中国到底有什么,为什么很多项目的人毕业以后到外资去了,其实外资企业的作用是大家没看见的,它起了技术转让的过程。你们要去惠普你们就知道,惠普和摩托罗拉这个培训搞的相当精彩,而且摩托罗拉有个摩托罗拉大学。惠普呢就是很多人到那工作五、六年以后,自己就辞了,很多人就到中国的国营企业去担任要职,到其他地方去,他这种培训实际上是为中国培养了大批人才,他自己没意识到,但他继续做,那次我问了一个经理,我说你这个培训很多人都走掉了,到你的竞争者那去了。比如说麦当劳培训了很多,到哪儿,到KFC肯德基,可口可乐培训了很多,最后被百事可乐挖走。你再问他你干什么,他说我仍然干,这是坚定不移的,因为培训本身就使员工素质不断提高,使员工的无形价值永远在提高。 

    那么,对于我来讲暂时的人走掉以后也没关系,但绝大多数人还不是这样。相反来讲日本公司在这个问题上有一个很大的缺陷,他们现在没摸到。举一个例子,日本原来培训搞的很好,他把这套培训理论带到了美国,带到美国在制造业搞的相当好,而这些员工我们跟他们谈,他们说我一定要在日本公司工作到底,美国公司经常解雇我们,什么什么对我们不仁慈,我们要在这儿,这儿像个大家庭,这是日本人。但是你去日本公司的服务行业,在纽约,你发现日本的这一套不行,行不通。过一段以后他们说,这个人有一次培训了美国一个很好的经理,然后最好的待遇就是对你信任以后,培训到日本本部去进行,他们想把这个经理将来提拔为当地的一把手,这位经理,到日本东京进行培训,培训之后回到了美国纽约第二天,递上报告辞职,日本人摸不着头脑,为什么辞职,什么原因,弄不清楚,这个东西给日本的企业很大打击,所以他们基本上培训的数额大大降低,基本不培了,经常雇一些外面的人,和临时工,可以不培训,因为觉得人都走掉了。美国人不是,美国人在这个问题上越做越厉害。 

    我刚才讲的主要是美国企业的突出点,因为时间关系,我现在想讲一下,保证美国人力资源政策实施的一些因素,我们大家会问这个问题,这些东西我们都知道,为什么在美国能行,在中国自己本土上不行,为什么有些人在这个企业里认为不行,他离开这个企业马上就行?有一句话叫,墙内…… 

    主持人:墙内开花墙外香。 

    杨 壮:墙内开花墙外香。为什么这样,原因何在?第一个因素就是大家都讲的公司治理结构,公司治理结构的核心是什么呢,就是通过股东大会、董事会和经理层这三层这个互相的制约和合作,为公司提供一个合理的有效的决策机制和激励机制。这个公司主要是要不大家看一下,美国公司治理结构跟日本截然不同,看公司情况完全会了解到,为什么日本企业是这样,美国企业是那样,大家知道不知道,现在美国企业里面,董事会大概百分之多少来自外部董事,没有人知道,百分之一百,百分之五十到百分之一百,很多企业是百分之一百,全部都是,除了总裁,其他人全部都是外部董事。很多企业是这样,但是大部分大概是在,比例是70%、30%,80%、20%的比例。日本企业正好反过来,80%到90%在这企业工作的员工,他们对员工特别忠诚,但是10%的人是来自外部,20%来自外部,外部人根本无法进入,美国人就是说他这个想法,我当时跟美国一位教授,他是哥伦比亚教授,他是我原来学习的教授,是Michel Portor哈佛教授的那个学生,他跟我讲,我说为什么要这样,他说这样的目的就是说你不这样做的话,董事会根本不可能达到,真正在关键危机的时候,在暴风骤雨来的时候,董事会起的作用,也就是换汤不换药。我跟他讲的就是,他核心的问题是首先制定CEO,最高执行总官他自己的决策和公司的大政方针、未来。 

    第二点就是企业文化,我刚才讲了,企业文化本身我们为人力资源提供标准,如果说这个公司的人力资源相当漂亮,但是你去了以后不感觉到文化的存在,那么我觉得这个公司人力资源很快下降,实际上人力资源是文化的它的一个奠基石,实际上我自己觉得,文化就是水,人力资源就是鱼,水和鱼的关系,你没有这个文化,你人力资源不可能实现。比如我们现在去了很多企业里,我们会发现这个企业里的文化是什么文化,它是一种很武断的文化,那么我是人力总监,你把我叫过去,你要做这件事情,你要做这件事情,我听谁的,我制定什么,我是按公司治理机构去做这件事情,我按公司的方案去做这件事情,我还是听你的,如果文化就是武断文化,这个企业上不去。 

    第三个条件就是在美国60年代以来,美国社会已经完完全全不是我们想象的自由竞争的社会,不是了。它已经变了,60年代以后,我们现在,特别是学法律的人,考虑到这个问题,美国的法律是多种变化,60年代以后在劳工法方面,人力资源方面制定了无数的法,我们国家有这个法律,我这个企业如果不遵循法律,你要上法庭的,你要对雇员负责。所以现在我们人力资源的总监很有意思,你去美国看人力资源总监,跟他们聊天,你会发现很多人学法律的,问他为什么,他们说我们现在法太多了,要执法,在这里头来做事情。你像我们现在这个情况,很多人,很多企业做的相当不错,但基本上是无法无天,在他那里头基本是独立王国,可以任意操作,随意操作,没有人限制,权力无限之大,这样的企业你想想,WTO进来以后,我们一旦按照国际准则去做事的话,这样的企业竞争力在何方我不清楚。 

    第四条,这一条我觉得跟法律并不冲突,就是在美国,它来自英国法,它有一条法律叫任意就业政策employment at will,任意就业政策是什么含义?这个政策就是美国的经济,美国的管理,美国在人事问题上制定的政策和欧洲、日本有很大区别,欧洲你要解雇一个人,受到多方面的制约,你要去德国公司,它有一个委员会里有很多很多的限制,工会代表,等等一系列的问题。而美国任意就业政策什么含义,就是雇主、雇员可以在没有原因的情况下解除合同。我雇了你,明天我想把你解雇,就解雇了,你被雇了,明天你想走人,你可以炒我的鱿鱼,但是这里有一个东西,就是刚才我们讲的法律问题,但是
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