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所有愉悦度的营造都不是必须的工作，是额外的，是可给可不给，可做可不做的。但是对于客户来讲，如果企业迈出了这一步，会给客户留下美好的印象。
记得有一年我去新加坡出差，回北京的那一天正赶上自己的生日，所以就搭乘头班飞机回京，希望晚上与家人一起吃饭。在早上去酒店前台结账时，服务人员问了我的房间号之后，马上对我说：高先生，生日快乐。就这么一句话，却令我非常开心，因为他们的工作做得很细，在计算机里一定有提示信息，工作人员只要按照要求去做就行了，所以我下一次去新加坡时又选择了这家酒店，尽管其价格比其他酒店高20多美元，这就是用户愉悦度带来的客户价值。
用户满意度调查不是用来做市场宣传用的，而是为了理解客户的需求，改进自己的工作，使客户达到愉悦的境界。
成为受人仰慕的企业
正是基于惠普这样一种文化，惠普的各级管理人员都会把尊重员工、信任员工作为头等大事，在言谈举止中体现出对员工的尊重和信任，至少在我任职期间，从来没有见到过管理人员骂员工，即使是批评也是在友好的状态下进行。
企业文化建设的典范——惠普之道（1）
20年以前，惠普的大多数产品都属于服务企业客户的工业品，消费品在公司营业额中所占的比重比较小，所以那时候惠普在普通老百姓心目中的知名度并不是很高，很多人甚至都不知道惠普是干什么的，尤其是在中国，当我们向别人介绍惠普公司时，听者往往会问好几遍——什么公司？有人听成是绘图公司，有人把惠普与惠尔浦搞混了，还有人把惠普与普惠搞混了，总之那个时代可不像现在这样，人们对“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）非常陌生，绝大多数人甚至都没有听说过跨国公司这个概念。经过中国惠普员工多年的努力，人们才把惠普公司与HP公司划上了等号，中国惠普的知名度也就慢慢地起来了。
我对惠普之道的了解是从参加了惠普的招聘考试之后开始的，为了迎接面试，我开始搜集与惠普有关的资料，也就是在那时候，我看到了很多有关惠普之道的报道，了解了惠普之道的一些表面内容，因为在《追求卓越》那本书上大家可以感觉到作者对惠普之道可以说是推崇备至。
那么，惠普之道都包括什么内容？
对员工来说意味着什么？
对社会来说意味着什么呢？
其实，惠普之道涉及到三个层面的概念，核心内容是价值观，其次是经营目标，第三是经营理念与管理方式。
在惠普的价值观里，有5个方面的内容：
一、我们相信与尊重员工
二、我们追求卓越的成就与贡献
三、我们在经营活动中坚持诚实与正直
四、我们靠团队精神来达成共同的目标
五、我们鼓励灵活性与创新这些内容绝对不是口号，而是要落实在行动上，公司的很多规章制度和政策都是根据这些价值观来设计的，比如在惠普从来不记考勤，就是为了体现对员工的尊重，相信每个员工都知道该怎么做，就像前面已经讲过的，即使是被公司解雇的员工（违反职业道德规范的员工除外），也不会完全否定他们，而只是认为他们的个性与公司的文化不吻合而已，换个地方也许就是人才。所以说相信员工、尊重员工可不是一件容易的事，要让各级管理人员发自内心地认同，才能体现在日常工作中，让员工感受到公司各级管理人员对他们的尊重与信任。
当然任何企业文化都没有对错之分，那些认同惠普企业文化的人就愿意在这样一家公司工作，那些不太认同惠普企业文化的人就可能选择其他企业。这样经过一段时间的磨合，留下来的员工，基本上对惠普文化坚信不移，行为举止也带有明显的惠普烙印，即使在公司之外，也会潜移默化地受到惠普文化的影响，无论做什么事情，无论对待什么人，都会按照惠普之道的要求去规范自己的行为，从而赢得人们的尊重。
正是基于惠普这样一种文化，惠普的各级管理人员都会把尊重员工、信任员工作为头等大事，在言谈举止中体现出对员工的尊重和信任，至少在我任职期间，从来没有见到过管理人员骂员工，即使是批评也是在友好的状态下进行。对员工的信任还体现在给各级管理人员的充分授权上，让大家可以按照自己的意图去做事，而不是简单地执行上级的决策，使大家更有成就感。另外惠普公司在工作中一直提倡团队合作，因此很多奖励都是针对群体设计的，公司（或者事业部）超额完成任务了，是大家共同努力的结果，即使是后勤支持部门（财务，人力资源，行政等部门）也可以分享公司成功的喜悦。尽管惠普从来不把价值观挂在墙上，但是通过各种培训，通过各级管理人员的身体力行，自然就能深入人心，没有人不相信这种文化，所以作为一名员工在这样的环境中工作会感到非常愉快。
我们再来看一下第二个层面，即经营目标。
惠普的企业目标涉及7个方面：创造利润、服务客户、坚持专业领域、健康成长、关注员工、注重管理、尽公民义务。首先，创造利润是公司健康发展的标志，是一个企业的价值所在。一个有利润的企业自然就会产生社会效益，而一个长年亏损的企业自然是社会的负担，只会产生负效益，所以企业应当把关注点放在利润上。第二个方面就是为客户创造价值，即向客户提供有独到价值的产品（而不是国内企业普遍生产的同质化产品），只有这样才能体现以客户为中心的理念。第三个方面是坚持专业领域，惠普多年来坚决不走多元化的道路，相信惟有专业化才能成功，所以不管开发什么样的产品，都必须限定在公司规定的专业领域之内。第四个方面是健康成长，因为只有公司不断成长，才会给员工创造新的机会，使优秀员工能够晋升。惠普坚持稳健成长，而不是超速成长，因为公司大到一定程度就要兼顾效率与稳定。第五个方面是关注员工，可以说以前的惠普是少有的把员工放在重要位置的跨国公司之一，所以受到了业界的普遍好评，尤其是在美国，多年来一直是最佳雇主。第六个方面是注重管理，在卡莉入主惠普前，如果说惠普公司在产品方面与主要的竞争对手差距并不大的话，那么惠普公司在管理水平上却是业界公认的，只要看一下《追求卓越》那本书就会发现作者对惠普的管理是多么得推崇。最后一个方面是尽公民义务，这也是惠普有别于其他跨国公司的方面，不管是在哪个国家，惠普都坚持员工要做一个好公民，为当地的经济和社会发展做出贡献，因此每年公司都有专款用于这方面的工作，而不是想起来才做一下。我们再来看一下第三个层面，即经营理念与管理方式。
企业文化建设的典范——惠普之道（2）
惠普公司的经营理念和管理方式是由员工共同认可的计划，共同认可的工作方式，和共同认可的管理政策与领导风格等方面所构成的。具体说来，涉及到几个方面：一是采用目标管理，强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务，各个部门之间的目标必须协调一致，不能各干各的。员工在明确了任务是什么，目标是什么，何时之前必须完成之后，有充分的自主权来决定自己何时做、如何做，因此目标管理可以鼓励员工用创新的思维和方法去工作（鼓励聪明地工作），允许员工尝试各种新办法，这样做也创造了一个比较宽松的工作环境，给员工更多的自由。二是鼓励员工之间公开交流，比如惠普提倡走动式管理，即管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助，所以惠普采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间都是直呼其名，不允许叫职位，充分体现平等的理念，而且公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作时间聊天（惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用）。三是鼓励员工积极参加各种培训，不断提高自己，以便形成积极向上的氛围，鼓励员工兼顾家庭生活与工作等等。这些管理方式充分体现了什么叫人性化管理，尽管没有轰轰烈烈的运动，没有时髦的口号，但是多年来惠普一直坚持不懈，用具体的管理措施来体现其经营理念。
企业文化涉及到价值观念，行为准则，决策机制，领导艺术，人际关系，经营理念与管理方式，而不是一些动听的口号和醒目的标语。
成为受人仰慕的企业（1）
成为受人仰慕的企业可不是一朝一夕的事情。中国惠普为了成为在中国最受人仰慕的企业用了十几年的时间和艰辛的努力。
早在20世纪80年代中期，俞新昌在担任中国惠普第二任总裁期间，就提出了这样一个目标，即有朝一日成为在中国最受人仰慕的企业；为了形象地表达公司的“愿景”，公司还专门请人设计了一幅“明天会更好”的宣传画。那幅画我至今记忆犹新，一闭上眼睛就能想起那幅画。
那也是我第一次听说“愿景”这个概念，即人们常说的理想或追求。在那幅画的最前面是一棵小树苗，从一片贫瘠的土地上刚刚发芽，但是在不远的地方就可以看到河流，看到绿地，看到各种小动物；在远处有一道绚丽的彩虹，天上飞着很多大雁，可以说越远的地方，景色越美丽。
那幅画的寓意就在于：惠普来到了一个还处于有待于开发的地方，但是我们相信中国的未来是美好的，我们愿意为中国的富强和发展尽一份力，与此同时，惠普也能与中国共同成长，所以说“明天会更好”。在画的下方有这么一句话：“我们希望有朝一日成为在中国最受人仰慕的企业。”
尽管那时候中国还没有开始评选“最受人仰慕的企业”，甚至没有什么人考虑过这个问题，但是中国惠普却认为早晚有一天中国会有这样一项评选。
按照惠普的理解，一个没有追求的企业很容易迷失方向。与以营业额排名的各项评比不同，最受人仰慕的企业侧重于一个企业的均衡发展，体现了一个企业的“人品”。
所以，企业经营得好只是一个方面，更重要的是赢得社会的尊重，赢得员工的喜爱。在20世纪80年代和90年代，惠普在美国曾经多次荣登全美国最受人仰慕的十佳公司之一。早在1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，就特意提出要参观一家公司，即惠普公司，因为惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球著名跨国公司的行列，更以其对人的尊重、信任和卓越的管理而闻名于世。
中国惠普多年的努力没有白费，十几年之后，也就是在4年前，《经济观察报》和北京大学开始联合举办“中国最受人尊敬的企业”评比，从第一次到现在，中国惠普已经连续多次被评为“中国最受人尊敬的企业”。
对员工来讲，在这样一个令人尊敬的企业工作足以使大家感到自豪，所以我们在各种公开场合都愿意佩戴惠普的标志牌，以惠普为荣。
为了成为最受人尊敬的企业，公司必须在所有的经营活动中坚持以客户为中心的理念，除了对员工进行培训以外（反复强调员工的工资是客户发的这个概念），还通过管理手段来检验各级管理人员在各项工作中是否坚持了以客户为中心，其中一个典型的例子就是用“质量成熟度”来考核管理团队的水平。
质量成熟度不是通常所说的ISO9000那样的体系，而是惠普自己创立的一套衡量管理团队水平的体系，所以类似于审计工作，质量成熟度的高低代表了一个事业部或分部的管理水平，尤其着重考核他们是否以客户为中心，是否为客户创造了独到的价值。
质量成熟度审计，是专门用来审计管理团队水平的，不是强制性的，而是自愿的，如果某个事业部或分部希望通过质量成熟度来检验自己这个管理团队的管理水平，可以向公司提出申请，公司就会安排有关人员进行质量成熟度的审计工作。
在20世纪90年代初期，我当时所在的那个事业部就自愿申请了一次质量成熟度审计，给我印象最深的就是对以客户为中心这个概念的检验，即判断部门所做的任何事情，是否从客户的立场上出发（绝大多数企业都是口头上喊以客户为中心，而实际上很多企�