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8。 对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过问为好。
9。 有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总是接收新人和认识新人。
10。 我喜欢看到同事的工作比我出色。
11。 我一直都在研究什么是人们工作的动力。
12。 关于“使命”人们谈论得太多了，最好不要谈工作的意义之类的问题，让他们做自己该做的事就行了。
13。 对我管辖范围内的事了如指掌是我的职责。
14。 我非常注意时间的管理和安排，因为我所规定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要遵循和仿效的。
15。 我努力与和我政见不同的人融洽相处，达成谅解。
二、领导者自我测试讨论
1。 对或错：我会更多地考虑眼前利益，而不是指导其他人。
管理者比领导者更关注过程和眼前利益，而领导者们考虑的是如何花时间去培养最优秀的人才，使他们逐渐成熟起来，有能力处理越来越多的事。领导者们认为只要那样做了，这些人将会在工作中大显身手，比他们自己更出色。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
2。 对或错：如果付给足够的报酬，人们会干劲倍增。
领导者认为报酬是使人满足的东西，但并不是真正的行为动力，一旦报酬达到人们能够接受的水平，人们工作的性质和挑战性、学习和发展的机会、老板是否支持和关心他们这些因素都会激励人们努力上进。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
3。 对或错：了解人们的长期目标是有益的，但不必要把工作做完。曾有人说过，管理者是“通过人完成工作”，但是领导者往往是“通过工作完善人”。因为领导者想知道个人努力的原因，他们想知道个人的长期目标和理想，从而使个人的目标和眼下的工作甚至单位的目标完美地结合起来。对某个特定的项目而言，了解人们的长期目标也许并不那么重要，但是对于企业的成功和发展来说，这是十分必要的。（大部分管理者认为对，大部分领导者认为错。）
4。 对或错：只要有一个以同一种方式奖励每一个人的固定奖励机制，这就足够了。领导者们意识到，调动每一个人的积极性的方式不尽相同，所以用统一的模式来激励人们并不一定好。例如，一些人可能喜欢当众表扬，另一部分人可能喜欢和家人团聚的时间能够灵活一些。因为管理者重视制度，而并不非常重视人才和人格的培养，选“对”者多为管理者，选“错”者多为领导者。
5。 对或错：制定非常具有挑战性、甚至是“疯狂”的集体目标是建立一个团队的最佳方式。管理者倾向于更多地关注已有的成绩，并力图进一步完善；而领导者则愿意向下属提出挑战，使他们表现出自己都没有想像过的最佳状态。建立团队凝聚力的最好方式就是让人们体验一种艰苦的、同舟共济的挑战——这些事军队的排长都会告诉你的。（大多数领导选“对”，大部分管理者选“错”）。
6。对或错：最大乐事是工作富有成效。这是一流管理者的优势，他们从过程和效率中得到快慰；领导者也会欣赏此种快乐，但他们更乐于帮助人的成长和组织的发展。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
7。对或错： 比起那些最能干的、基本上可以独立工作的下属来说；我对那些工作能力稍弱的下属会投入更多的时间和精力。领导者会把时间作为一种回报，试图把注意力放在最能引起相反作用的事情上面。一般来说，人们会在已经有出色表现的方面有更多的发展机会，成为真正了不起的人物，所以领导者往往会避开补救性的方案，也不会去照顾表现较差的下属。相反，他们会把更多的注意力放在那些工作非常出色的下属身上，因为这些人能在将来发挥无穷潜力，业绩突出。管理者更趋向于解决问题，而不是提供机会，让人们提高水平、超越自我。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
8。对或错：对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过问为好。领导者试图让每个下属办事干净利落，而不至于唐突莽撞、不合时宜，从而能够更深入地了解下属；管理者在工作关系中趋向呆板、单调。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
9。对或错：有时，我几乎成了“人才的收集者”，因为我总是接收新人和认识新人。一些最优秀的管理者很擅长研究“最佳做法”，为提高业绩和效率而“制造更好的捕鼠夹；领导者倾向于寻找“爱因斯坦”和业界明星，这些人更有可能自己先发明更好的“捕鼠夹”。领导者认为人才和人的才能似乎就像投资机会一样重要。（所以领导者多选“对”，管理者多选“错”。）
10。对或错：我喜欢我同事的工作比我出色。这是领导者们常说的最典型的一句话。因为领导者要发现人才，培养人才，而并不以人才为压力；管理者则倾向于驾驭人才（这也是迫不得已，因为高层次的人才独立性非常强，难“管理”）。比起管理者，领导者的社交能力更强，因此也更善于同自负的人打交道。
11。对或错：我一直都在研究什么是人们工作的动力。
（领导者多选“对”，管理者多选“错”，原因已经讨论过。）
12。对或错：关于“使命”人们谈论得太多了，最好不要谈论工作意义之类的问题，让他们做自己该做的事就行了。虽然“使命”和“视野”这两个概念已被滥用得走了样，但是领导者们十分清楚将日常的工作和项目纳入一个更大的工作框架中是最明智的，这个框架使工作的目的明确，富有意义，从而使工作进展顺利，卓有成效。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
13。对或错：对我管辖范围内的事了如指掌是我的职责。领导者会在那些了解工作进展的人身上下更大的工夫，而不去了解工作进展中的细节。（管理者多选“对”，领导者多选“错”。）
14。对或错：我非常注意时间的管理和安排，因为我所规定的各事项的轻重缓急次序也同样是别人要遵循和仿效的。领导者深知他们的一言一行都会产生深远的影响，他们工作中的实际业绩下属们也会仿效。因此，领导者会慎重地作出选择，因为他们知道下属和其他管理者会去模仿最后拍板定调的“老板”。（领导者多选“对”，管理者多选“错”。）
16。 对或错：我努力与和我政见不同的人融洽相处，达成谅解。尽管许多领导者一意孤行，但他们会从经验中得知一意孤行是自己发展的障碍，于是他们也就身体力行，听取不同的意见。管理者会过多地相信他们做事或工作过程中的“正确方法”，对非常相悖的意见则不愿意洗耳恭听。领导者们也许并不总是乐于倾听不同观点，但他们通常早已认识到“让最好的主意胜出”这句老话的至关重要。（领导者多选“对”，管理者多选“错”。）
第四章 信任的力量
制度规范等控制手段是不信任的产物，形成自然顺序才能做到简单管理。自然顺序的缺失往往是由于管理人员凡事都喜欢“插一脚”，但根本原因却是信任的缺失。
多数公司的情形是，他们试图引进新的技术以及“授权”、“团队建设”、“伙伴合作”等新词汇，但是旧有的“仁慈的权威者”模式依然一成未变——问题在于你不能用旧瓶装新酒。
第1节 简单管理的灵魂——信任
没有信任的世界将变得不可想像，信任对获得经营成功至关重要。但随着公司不断改变它们的经营方式，信任也变得越来越难以获得。
在过去的10年中，信任的丧失不仅仅是由于裁员或组织结构重建。我们看到正在出现一种新的组织形式，在这种组织中，维持信任关系的基础——亲和力正在被破坏。随着新的信息技术的发展，出现了“虚拟组织”。在这种组织中，雇员之间的个人联系是瞬间的，甚至消失了。人们被要求信任他们知之甚少的甚至根本就不了解的人，这使得他们在别人面前显现出前所未有的脆弱。例如，公司把员工的收入与那些他们不常见到或只是经过间接途径了解到的人联系了起来。
简而言之，我们面临了最基本的两难境地：巨大的经济和商业变化，使得信任变得越来越重要，也越来越难以捉摸。
在信任度低时，你必须采取控制的方针。你不能在这样的文化中授权给人，否则你会陷入全面失控的窘境。
我们都知道信任对组织的重要性，但是，在我们的心灵深处偶尔也能够认识到自己身为领导的行为与认识的矛盾。一位《财富》100强企业的领导曾说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想：‘我今天怎么来捣乱？我怎么来难为老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的，但我们这些领导的所作所为却总让人以为我们是这样看待我们的员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。”
◆信任的力量
人的情感是无法压抑的。——米歇尔·奥布莱恩博士
人们的感觉是非常重要的，就如米歇尔·奥布莱恩博士所说的那样，人的情感是无法压抑的。信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其重要。我们需要确认我们之间是否被彼此信任，我们的公司能够提供一个使我们个人自由发展的环境。你能以五种不同的方式描述组织中的信任吗？请快速回答以下几个问题：
公司和团队对你非常重视；
我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量；
周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心；
能够自己作出的决策就不需要别人来插手；
自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值；
可以自由地接受和反馈意见；
交流能够公开和随时进行；
我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我；
我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。对于以上列出的不要弃之不顾，它们是普遍的、永恒的，而且是非常重要的。这是因为，在今天，信任可以说是许多团体成员之间惟一的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任度都拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很紧要的润滑剂，它的效率极高，为人们节省许多麻烦，因为大家对别人所说的话能有相当程度的信任感。将起码的信任和诚实视为理所当然，忘记了它们在每天的经济生活中多么普遍，对于我们经济活动又发挥多么大的润滑作用。举个例子，为什么人们很少会到餐厅吃了饭不埋单或坐了计程车后不付钱就逃跑？
当我们想像一个没有信任的世界时，信任的重要性就突显出来。在这样的世界中，我们每一个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切事物，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。在没有信任的世界里，领导者会被认为是自谋私利和独断专行。几乎没有人愿意听从他们的领导，没有人会相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利的人才会去寻求建议或者帮助。在这样的世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队方式工作，他们担心自己会依赖他们不了解的人。由于对一个项目或一个目标的建议可能会被贯彻实施，也可能不被贯彻实施，于是这些建议变得毫无意义。团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来作管控，耗费更多的成本。
正如你已经知道的那样，信任一直都是十分重要的。但是，什么时候显得尤为紧迫？通常是在危难时期。这至少有两条原因。
网络时代，人们提高了信任的紧迫感，并且一直保持这样。他们将一直寻找能够信任的东西来满足他们的所需。如果你做不到这一点，他们是不会为你努力工作的。原因就是，那些加入你的组织的人，一直都在考虑你为他们提供的设施是否能够帮助他们更好地工作。
如果你的企业是大型企业，那么你已经错误地对待信任问题很久了。这是一个事实，这种缺乏信任的状况已经持续很多年了。现在的网络一代不会使这种错误的认识持续太久信任不仅仅是一种社会契约，随着网络经营的兴起，它将成为你雇用契约里的必要内容，员工将确定你是否可被信任并帮助他们更好地工作。
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