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优秀的公司绝不贪心，它们明白减法法则的原理。
芬兰诺基亚的例子已为许多人知晓。20世纪90年代初，当奥利拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示器、轮胎、电缆等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎的效益都很好，诺基亚人当时的日子过得并不赖。奥利拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示器等与通信有关的生产部门。他深信贪多对公司只有害处而没有好处。就在许多公司还在追求“大而全”的时候，奥利拉已开始做“减法”，走上了“少而精”之路。奥利拉的改革战略，被企业界尊称为“奥利拉现象”。在奥利拉的领导下，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。“奥利拉现象”使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机老大，去年它独占全球手机市场32％。不言自明的是，如果当初奥利拉没有力排众议，坚持实行“减法法则”的话，就不会有今天诺基亚的辉煌。
安捷伦科技有限公司也很典型。它名列硅谷十大公司之一，1999年从惠普公司分离出来，在通信测试设备、医疗仪器等大型仪器制造方面在全球同行业中拥有相当的优势，是全球最大的光纤测试设备制造商。但在几个月前，安捷伦公司将医疗仪器生产部门卖给了飞利浦，而专注于通信与电子行业，使公司80％的销售额集中于这一行业。并不是医疗仪器生产部门效益太差。安捷伦的副总裁说：
在我们所有的业务领域，安捷伦都要成为市场先导者。我们不见得要做大，但要成为重要的创新者。我们要保持第一，最坏也要保持第二。在医疗仪器方面，我们是优秀的技术创新者，但不是市场上的老大或老二。我们希望在增值的领域能更加有所作为。
乍听起来，这有点像豪言壮语，但安捷伦并不是第一个说出这种豪言壮语的公司。GE公司在尝试了“加法法则”所带来的苦果之后，新任掌门人杰克·韦尔奇在上任之初也曾说过类似的话，只不过更含蓄一些。而且当我们看了安捷伦的财务报告上的数字后，我们也会知道这位副总裁的话并非言过其实。安捷伦的魅力正在于此，做“减法”，把焦点放在自己内行的事上。
太阳是一种强的能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但是，在地球上，你只需借助一顶遮阳帽就可以沐浴在阳光下数小时而不被太阳光线晒伤。相反，激光是一种弱的能源。聚集后的一束激光只有几瓦，但是，凭借这一束光，你能在世界上最坚硬的钻石上打洞或者切除肿瘤。
同样的道理，当你将公司的业务搞得很广后，你就会如同太阳那样将能量浪费在过多的产品和过多的市场上，你的目标就开始分散，你就会失去力量，而且当你不断增加你的产品种类时，扩展势头就会萎缩回去，你就会失去你的效率和竞争力；最可怕的是，你无法对付那些五花八门又毫不相关的产品和服务。你变成了一个大火球，一个比太阳大几百倍的不断燃烧的恒星，但是，你的表面温度却不及太阳的一半，更不用与聚集的激光相比了。而当你运用“减法法则”有所为有所不为，将你的目标集中在自己内行的几项业务上时，你会像聚集激光那样，创出强大的效果——公司将如激光一般主导市场。
第4节 营销中的减法
有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。你是不是一心想打败市场中的领导者？的确，你很有进取心。但是，当你有这种想法时，你就是在使用“加法法则”，而不是“减法法则”。
“假如我们不想办法把这些顾客争取过来，我们的业务怎么能增长呢？”这是一种合情合理的想法。人们很容易看到扩大阵地可以增加业务量和利润，却很难看出运用“减法法则”也能达到同样的效果。
◆发现“新大陆”
什么是“营销减法”？减法法则的原理是：自己不能做什么，而不是自己能做什么。在营销中，这一法则对市场划分意义非凡。你需要做的是，把市场划分成很多个小块（划分的块数不限，关键是看市场被占领的情况）。在这里假设你把它分为了100块，然后把已经被人占领的那95 块市场划去。你不要去考虑它们，你需要考虑的是剩下的5块市场。我绝不是在教唆你不要进取。问题是，一块市场如果被人占领了，你就得花很大的代价去把它抢过来。没有任何一种品牌能够在竞争面前百分之百地占领市场。一旦你接受了这个事实，你就能非常轻松地找到属于自己的那个代名词。你无须理会那些萦绕在你耳边的魔咒：“我们不能放弃市场的任何一个角落。”
而且，更为重要的是，虽然消费者的需求是市场产生的前提条件，但事实上，市场往往是由你定义的。这并不矛盾。消费者的需求往往是这样的：他们对自己的需求并不十分清楚，除非你把他们的需求具体化了。而且，根据人性，人的欲望是无止境的，你总能把他们的需求激发出来。
我相信你们一定很熟悉圆形分析图那种方便的图形，代表某一市场的百分比和市场上所有不同的组成部分。但是，用圆形分析图来看待真正的市场有一个问题，就是现有的所有部分拼在一起还无法凑成一个完整的圆形。整体总是要大一些。
因此在碳酸饮料出现之前，美国软饮料市场的圆形分析图很可能包括三个部分：咖啡、茶和牛奶。对当时的商家而言，情况就是这样。如果你不做咖啡、茶或牛奶生意，那你就不是在卖饮料。幸亏可口可乐不清楚这句话的意思，于是一类全新的饮料诞生了。我的观点是：那些愿意突破现有产品类型去思考的人才能在市场销售中得到双倍的收获。我敢说大众将买去
它们生产的每一辆甲壳虫。
大众公司没有看着汽车业的圆形分析图说：“嗯，我们来看看……这儿有小型厢式客车、大型厢式客车、小型轿车、大型轿车。我们该造哪一种类型的新轿车呢？”相反，他们说：“我们在创造一个新的类型！”他们彻底走出了那个圆形的局限，造出了一种全新类型的车。我们就叫它做“两门继承者”吧。
简单点好。让你的品牌或是产品别具一格。你越是迎合每一个顾客的每一个想法以此来增加产品的号召力，你就越无法突出你的产品适用的领域。
所以，哥伦布发现的“新大陆”得由你去开发。你会发现，在营销中，开发处女地会使你受益颇多。开辟新的分布渠道，使你的产品或服务被卖到或用到没有竞争者的地方去。其中一个例子就是，清凉饮料除了在超级市场销售外，还可以在自动售货机、电影院或者疗养院的路边售货机等处销售。
不要忽视任何一个市场。有时候，你认为没有需求（当然没有竞争者）的地方是一个可以不去过问之处，那么，我敢肯定，你很难找到一块理想的市场。消费者的需求往往不是你能很容易就观察得到的。而且正如我前面已经提到的，消费者本身也往往不知道他们潜在的内部需求。这时候，你就得扮演这样一个角色——把他们潜在的需求开发出来。相信你一定知道小岛上的鞋子的故事。我们生产产品的企业往往认为没有需求的地方也往往是有着强大的需求的地方。请你随时都不要忘记那个故事。
◆缩小你的范围
创造一类新产品是需要勇气的。由于厂商们总是勇气不足，因而他们往往选择一种看上去更稳妥的方法：在现有产品基础上增加变化。
这样不好吗？也不是。但是，事实是，和其他事情一样，这种做法往往会使用过度。我个人很讨厌佳洁士牙膏。过去只有一种佳洁士产品，即淡绿色的膏体，经常使用有望减少蛀牙。在几十年的过程中，它已经发展成了一个有争议的数代同堂的洁齿用品大家族。有年高德劭的父亲，骄傲地自称为原味；有薄荷味的，有与防牙垢配方相对的普通配方佳洁士；糟糕的是，最近这种近亲繁殖又有新结果，佳洁士胶体——一种略带绿色的蓝色半透明胶体，我个人非常厌恶这种东西。
《底特律自由论坛》在一篇讲述现在市场上有大约130种牙膏的文章中这样说（在我看来，颇带着几分英国人的含蓄）：“可供选择的牙膏种类正在成倍地增加。也许（但也许不是）佳洁士这么多不同的产品大大增加了销售量和市场占有率，而且我们希望增加的收益大于生产、计划销售和广告投入所增加的开支。但是，这种选择的增多真的会令消费者更满意吗？消费者在佳洁士的货架前要花去多少时间来察看说明书以买到自己所需要的种类呢？又有多少位给家人买牙膏的顾客回到家里听到的却是：“我说的是膏状的，真笨！是牙膏！而你买的是胶体！”
难道集中不好吗？
有时，即使你不能发明新产品，也能让消费者记住你。你只需缩小你的经营范围就可以达到这样的效果。
面对竞争，没有一个品牌能够百分百地占领市场。并不是政府遏制了企业垄断的产生，而是顾客的心理使然。IBM不愿舍弃任何一块计算机领域，因而沦为个人电脑专营商（康柏、帕卡贝尔、门户、戴尔等），工作站专营商（升阳、惠普、硅图等）以及软件专营商（微软、甲骨文、网微、莲花等）攻击的靶子。
让我以出租车行业为例进一步说明缩小目标范围的好处。每个人都知道赫兹是第一品牌，那么谁是第二品牌呢？
你也许会认为是艾维斯。不对，不是它，而是企业租车公司。1994年，赫兹公司的年收入为21亿美圆，企业租车公司为18。5亿美圆，而艾维斯公司则为17亿美圆。另外，企业租车公司有23万辆车，而赫兹有21。5万辆，前者规模更大；企业租车公司租车点也比赫兹公司多，前者有2000家，后者有1175家。
这是怎么一回事？企业租车公司的年收入怎么会比艾维斯要高，车辆怎么会比赫兹公司要多？答案就在于企业租车公司专注于保险附加服务市场。它有2／3的收入是来自于那些飞机场租车业巨头不屑一顾的市场，为那些车子已经报废或被窃的人提供租赁服务。
艾维斯和赫兹公司都偏爱昂贵的机场和市中心的租车点，企业租车公司并不是这样。它知道自己无法与那一个市场中的领导者竞争，它只能选择自己能够做的市场——没有领导者的市场。
它的租车点大多设在比较便宜的店面和商业街。它也不是大约六个月就更换新车，它要将车保留大约18个月之后再卖出去。
通过这些低成本策略，企业租车公司的价格比它那些更有名的竞争对手低30％。尽管价格偏低，该公司在过去的20年中每月都有赢利。这就是缩小目标范围的威力。看到企业租车公司的这些数字，你也会得出另一种结论。很多人都会陷入这个误区。你发现保险附加服务市场占了总收入的2／3，传统市场占了剩下的1／3。你会认为：在保险附加服务市场上，企业租车公司的市场份额遥遥领先，但在传统市场上只占了很小的一部分；如果它在传统市场上所占的份额能够翻倍的话，它将超过赫兹公司。
这从数学上来看无懈可击。但这样的推理过程漏洞百出。如果企业租车公司真的将它的人力物力从它得心应手的保险附加服务市场转到它不具有优势的传统行业上去，它的总营业额肯定会受影响。
商业就像政治。右倾的措施会使你失去左翼的选票，而左倾的措施则会使你失去右翼的选票。
当公司想方设法扩大经营范围以改善它们在某一领域业绩不佳的局面时，它们会毫无例外地失去焦点而最终失去原有的市场份额。这种情形不会在一夜之间发生，它是一个渐进的过程。
核心客户在一段时间后发现，这些公司为了照顾更大的市场，似乎已经忽略了他们的利益。于是，一个新的对手趁机出现了，因为它发现自己能够做这个市场（因为它没有领导者）。
当然，新的对手也需要一段时间才能打入这些公司的领地。罗马不会在一日之间衰亡。既然你无法成功地迎合所有人，你就应该很容易接受“舍弃”这个概念。舍弃并不意味着放弃，你所做的只不过是在市场圆形分析图中界定你的位置。有时候，要想界定你是谁，有一个很好的方法就是让别人知道你不是谁。
别成为“稀释法”的牺�