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长的人而言，的确不算什么。
而史黛西呢？她有什么机会呢？她的纪录上会有一家她所经营的公司遭到肢解出售的下场，这污点会成为她一生的阴影。
而我呢？我的额头上也会留下一个烙印，好象圣经中杀亲兄的杀手该隐一般。
不行，我绝不允许这类的事情发生。那我要如何阻止呢？
冲突在哪里很明显，我早已知道有一阵子了。如何破解也很明显，我们必须找出增加销售的方法，有效而且快速的方法。问题是，直到目前我都不相信真有这个可能，我必须假设这是有可能的，我必须视之为理所当然。唯有这样，我才能重新振奋精神，继续寻找方法。
不相信有圣杯的武士，永远找不到圣杯，而满怀信心的武士呢？你甭想阻止他。（注：传说耶稣基督在最后晚餐上用过的杯被带到英国，之后成为武士们追寻的目标，而只有行为思想纯洁高尚的人才能获得。）
一定有办法的。一定有办法增加销售。事实上，我掌握了证据，彼德的公司成功了，既没有科技的优势，又没有钱可以投资在设备或广告上，什么都没有。但是，不到一个月，你看看我们的状况。现在，我们有彼德所谓黑手党的建议——好到没人能拒绝。
但我要到哪里去多找一些这么棒的点子呢？
要多棒才能保证史黛西的公司不被丢进碎纸机中？一定要非常棒。即使我们把利润提高到一年五百万还是不够的，即使一千万也没办法。他们将公司卖给这群豺狼能得到的钱实在是太高了。他们真的可能卖到将近一亿美元，这不是个幻想。
找到能突破行销，提高销售量的点子还不够。我们必须找个强有力的方法，打垮竞争敌手。这是唯一的方法。
不，或许我还不知道真正的困难在那里，而提高销售量也还不够。不过，我知道要如何找到解答。它就在我的脑袋中，藏在某处，分散成一片片，并不完整，或甚至扭曲变形了，但如果有解答，那么一定是在那里。我必须利用钟纳的思维方法把它引到阳光下，让它浮现出来，并加以琢磨修饰。
我已完成了最困难的部分，感谢杜鲁曼和道尔提，我已把目前竞争市场的现况图建构完成了。我必须继续下一步。
而且我必须自己来，无法推给史黛西或唐纳凡。这是我自己的责任，再说他们的视野也可能太窄了，我必须找出一套通用的办法。稍后，他们每个人都可以用来建构符合他们个别需要的方案了。
不要再拖延，我告诫自己。现况图指出了核心问题；经理人以达成局部效益为目标，下一步是更精确地加以描述。我必须找出让经理人无法做得更好的原因是什么。道尔提说得并不正确，根据钟纳的说法，我们不应假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营公司。好，如果照着课本来，我应该列出他们该做的事情，而且找出是什么样的冲突阻挠了他们，令他们无法照着做。
什么才是应该做的事？我希望经理人如何经营公司呢？
不是很明显吗？我问我自己。他们应该尽力达成整体效益。
嗯！对这点我有疑问。
我不是反对整体效益，但是┄┄
如果我们能达到的已是最佳效益，那为什么一个小小的突破性方案，却可以达成以前想像不到的结果呢？
过了一会儿，想法开始冒出来。最佳效益是指在一个框框内做得最好，但我所寻找的却是┄┄对了！我们急切需要突破性的解决方案，非突破性的方案已经不管用了。我们必须在框框外寻找解答。
那么我的提议是什么？经理人应该一直不停地寻找突破性解决方案，来经营公司吗？
不，不需要这么夸张。
我想如果以经理人能以作出好的决定为目标应该就可以了。这样我替突破性解决方案留了一扇门，需要时可以再加进来，不必将它变成经常性的要求。
我想了一下。这个目标很简单，但很有道理。我决定将它列为想要达成的目标。
现在我需要清楚地用文字写出阻碍经理人达成目标的冲突。根据钟纳的准则，这矛盾在现况图中应该很明显。我有个问题，我以为我对这冲突图上上下下都十分清楚。如果里面有任何冲突的话，我一定早注意到了。
但以往的经验告诉我，要节省时间最好的方法，就是遵照准则行事。我必须再看一次，但要怎么看呢？
我从在高速公路上看到的第一出口下了高速公路，停在一个加油站前。
麻烦你加满高级汽油。
我伸手到后座，拿起公事包，找出那张现况图。不一会儿，这冲突就出现在眼前。我想，如果你知道你在找什么，就比较容易找得到。我将这冲突写下：考虑客户对产品价值的认知及考虑供应商对产品价值的认知。
现在我必须证明阻止目标成为事实的就是这个冲突。没花太多时间，我就完成了这冲突图形。为了要使经理作出好决定，他们必须考虑到获取足够销售量的需要。对高层决策而言，这是事实。
不，这对公司所有阶层而言，都是事实。我想即使是对较低层的决策而言，也是事实；无论是配销，生产或科技。
加好油了，先生。十八元三毛。
我把信用卡交给他，然后继续念：为了考虑到获取足够销售量的需要，经理人必须作决定，并且根据客户对产品价值的认知，采取行动。这项很好。
我转向冲突图的底端，为了要让经理作出好决定，他们必须考虑到获取合理产品毛利的需要。在企业文化的笼罩之下，这是绝对必要的。事实上，在大部分的公司里，即使有些人明白自己不应该这么做，仍然不得不这么做。当然，除非有人想成为烈士。
我读最后一段连结。为了考虑到取得合理产品毛利的需要，经理人必须作决定，并且根据供应商对产品价值的认知，采取行动。
我签了信用卡帐单，发动引擎，然后找路回高速公路。
我看了一眼冲突图。一旦把它写出来，就很明显。在优尼公司上上下下，我所见到的经理人都一直在这箭头的两端摆晃。我不觉得我们该接这订单。我觉得我们应该接。不要接这订单。接这订单。不要。你们为什么接这订单？我们必须接。不，我们不需要，我们需要。
罗哥，我对自己说道，你写得非常清楚。继续下去。
在这个冲突图中，有哪个箭头是我最感到不妥当的？这个问题很简单。为了要使经理人作出好决定，他们必须考虑到获取合理产品毛利的需要。在过去几年中，我已经一次又一次证明，如果市场区隔清楚，我们不只现在可以提高利润，未来一样也可以——即使毛利是负数，尤其当所有的工作都是由非瓶颈完成的情况下。
在我的公司中，我希望没有人把产品毛利作为接受订单的必要条件之一。接受订单与否，该考虑的只有订单对整体产量及整体有效产出的影响。
我们已经破解了这个冲突。
那我们为什么还身陷麻烦中？
忽然灵光一现。我们向来不考虑产品毛利，但是也从来没有造成问题。我们已经将三个公司全部从无底洞转换成收支平衡。这个办法可行——但还是不够。每次我们找到某部分的市场，便急于利用我们的剩余产能生产，然后以低于平均的价格卖出。这样做能改进我们最后的盈亏，但却蛮浪费的，我们现在无法负担得起这么浪费。
真正的问题是我们已经找不到什么市场空间了，我们又不敢在核心市场中降价销售，也不敢开启价格战，这可能会毁了我们。所以，现在在每一家公司中，都还有大量的剩余产能。再说，价格持续下跌也侵蚀到我们自改善中获致的利润，我们必须采取更强而有力的行动。对我们而言，逐渐提高利润并不够。要拯救公司，售价必须高于平均价格。
要怎么做呢？
这正是我必须想办法寻找的。我必须找出更有效的方法，以突破这个冲突。我最好检查一下在这冲突图中其他箭头之后的假设。如果有更好的答案，那必定跟我今天所做的不同。
这条道路很清楚。我读下一个箭头。为了考虑到取得合理产品毛利的需要，经理人必须作决定，并且根据供应商对产品价值的认知，采取行动。
这里的假设是产品毛利必须基于产品成本。就我所知，这会令人产生一个印象，好象产品应该有个合理的价钱。
根据这现况图，结论显然是必须设定多种价格。这表示，要采取行动以区隔一个现存的、貌似统一的市场。
对。这现况图很清楚地指出这个方向。不过，如果这个冲突图真的有用，它应该能提供我更多的选择。我不认为发展一套区隔市场的通用办法会是件快速又简单的工作。再说，这类的工作需要一枝笔和一张纸。
在我回家做这件事之前，我应该检查一下冲突图中的其他箭头。或许它们可以提供我较简单的选择。
我看了一眼下个箭头。这是个冲突箭头。钟纳曾说过，如果你能破解这个箭头，它通常会带来最强而有力的解答。现在，我真的需要一个强而有力的解答。
作决定，并且根据客户对产品价值的认知，采取行动与作决定，并且根据供应商对产品价值的认知，采取行动这两者互不相容。这是一般常识嘛！其假设是什么呢？这两者的认知不同？这太明显了嘛！
这是现况图建构完成后，才变得明显的。我淡淡对自己说。
那我能怎么做呢？过了一会儿，我发觉这假设限制较多。如果客户心目中把产品价值看得很高，比供应商的认知还高，在这种情况下，经理们不会面临两难的局面。
也就是说，如果他们不贪心的话。
这个假设也表示，客户对产品所订下的价值要比供应商订的低很多。只有在那个时候，经理才需面临两难的局面。
我一边看着道路，一边把这点草草写下来。
我们可以如何更改这假设？我有任何想法，可以更改这假设吗？我问自己。
有，有了，不过实在太简单了，不够具体。我喃喃道。
我必须让想法更具体一点。这没什么困难的。我了解这步骤。我也有时间，我所需要的只是个方向。而这个想法看起来非常简单。简单到不会出错。太简单了。
连续好几公里，路上一直出现即将有休息区的标志，在哪里呢？
到了，我将车子停到休息区中。
采取行动，有效提高市场对产品价值的认知。我写道。
这是蛮简单的，可列为简单级。不过，也算是个方向。如果钟纳的法则真的有效，那么它应该可以带领我们找到一个解方。
根据这套法则，接下来我必须选出策略性目标，这也没什么大不了的。它们只是不良效应的反面而已。应该不会太难。我这里有张清单┄┄在某处。
但这清单没什么帮助。因为这清单是杜鲁曼和道尔提列出来的，所包括的不良效应是关于他们的公司。我们也不见得需要提升销售人员的技巧和改进科技。我们——我暗笑——只需要更具竞争力就够了。
不，等一下。即使这样也不够。我们所必须完成的事项，别的公司大部分并不需要完成。我们必须能够快速展现可观的盈利。
慢慢地，我写下第一个目标：在产品不降价的情况下，尽量利用所有的产能。
以我们现有的多余产能，这必可产生可观的利润。问题是我们必须说服每个人可以长期维持这样的利润。这同等重要。
我加上另一项目标，拥有明显、具优势、具竞争力的地位。
好，为就可以了。接下来必须做的是以刚才提到的方向，想出如何达到这两个目标的方法。我必须建构一个未来图。
如果有比建构现况图还麻烦的事，就是建构未来图，而且后者的起点看起来大都有点虚无飘渺。因为未来的事尚未发生。
不过，还是有可能的。我知道。
我启动车子，然后决定开回去，我开始寻找路标。找出我现在在何处是个不错的想法。我看到威明顿的标示牌。威明顿在那里啊？
我在等什么？我赶紧拿起电话拨给唐恩。
你在哪里？他显然很担心。预算会议预定十分钟纳要开始，我想我无法代替你参加。
可以，你可以，只要请皮区同意就可以了。他会同意的，啊！天啊！我原本一点半应该和财务总经理开会的。
你现在才告诉我吗？他听起来好象有点不高兴。别担心，我代你去过了。没什么特别的事。但是，你在哪里啊？你今天要回公司吗？
我不知道。唐恩，听着，记不记得我上个礼拜给你的现况图？把它拿回家，