按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
以下是另一位领导者的例子，首先他找出自己对卓越工作表现的看法——成
为市场中最具价值的个体，方法如下：1。制造顾客认定品质最优良的产品。
2。尽量让公司最下层的工作人员做出对品质管理的决定。
3。不断改善生产能力。
4。运用这套模式，使之成为生活处世的一部分。
他并且列出了以下的工作计划：1。每一个厂区的资深主管，必须界定何为卓
越工作表现，并找出工作上
的障碍、权责并加以行动。
2。每一个部门也必须达到上述的目标管理。
3。每一个工作人员在部门及工厂对上述目标的管理下，也必须发展出对自我
杰出工作表现的认定。这些都可经管理单位举办的座谈及会议中产生。
强调必须让“适当”的人选，对工作拥有“正确”的责任并采取“正确”
的行动。正确的行动必须符合以下条件：1。可传达的：像是一些独特、具体
且看得到的行动。一场会议、计划或是对“这会产生什么结果？”问题的答案。
2。可测量的：找出可帮助你了解工作进度与成果的指标，并常去想“如何知
道工作的成效？”
3。期限：一定对工作的完成设下期限。常问自己“何时可完成工作。”
4。责任制：设定每件工作表现的实际负责人，确定自己知道“谁该为此负责”。
在现今的工作环境中，领导者必须让自己确立工作权责分配，并排除可能影
响成果的障碍。
二、排除障碍
授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当重要。
为了让人正确的了解其适当的工作权责，必须采取授权的行动，真正成功的
领导人必须能预先在工作完成前，做出正确的授权行动。
□利润才是真实的任何行业看起来都充满生机，至少能达到高度的利润，业
绩量可以一冲再冲，但重要的是如何将高业绩转化成实际的利润？令人惊讶的是，
只有极少部分的业绩能够真正转换成利润。
有些人常被业绩的高成长所蒙蔽，认为“我正在占领市场占有率”、“长期
来看，一定非常有利可图”。但肯尼（LordKeynes）对此的评论却是：“长期下
来，我们都将失败。”人们不禁要想，我到底会先失败，还是能先享受到高销售
量带来的好处？肯尼的评论让我们重新对企业的运作加以思考，并决定除了注重
业绩之外，利润的多寡也相当重要。
□回归利润的起点让自己增胖和让企业扩增其实很简单。成功会让你觉得
“任何事都可以很好”。那些残酷的街头斗士，成功之后要求华丽的办公室、私
人喷射客机、成群的秘书，但却失去最初的东西。
领导者接下去必须要帮助企业内每一位员工，找出什么是重要及不重要的，
一切都必须去芜存菁。
有位朋友拥有一家极成功的企业，他发明产品并自己经营数年。开始时他的
公司成长十分迅速，而当时最重要的就是“尽一切可能达到客户的需求”，因此，
他们大量的使用快递、电话联线及雇用更多的秘书。
不可避免地，当市场需求减少，新的竞争者也加入市场后，他们的业绩量急
速下滑且利润减少，当利润接近呈赤字状态时，他找上了管理学大师M。 M十分容
易的就看出问题所在，在进到他们的办公室不久之后，M 发现有
太多不必要的秘书及工作人员。从以往痛苦的经验中得知，M 认定的远不如
他心中认定得来得重要。
因此，决定列出在公司里发生的每一项事物，并对此加以了解“这项工作如
何有助增加利润，如果停止了这项工作，影响为何？”
问题的答案让人十分惊异——取消这些多余的工作，并不会真正影响公司的
运作及利润。他们对此感到相当惊讶，对M 却不然。因此，M 帮助他们找到了减
少37％开销的方法。
提出那些正确的问题，有助于他们回归真正公司运作的重点，而正确的领导
方式可以确定执行成功的工作。
□对自己的公司突击检查另一个让企业去芜存青的方法，就是把自己的公司
当做是个警报器，对自己及员工提出这样的挑战：如果这项工作无法让利润提高
2O％，使未来数年内让公司成长的话，就该取消这项工作。
有人曾对一家大企业资讯系统部门的一群资深经理提出上述问题。尽管该部
门拥有超过2。5 亿美金的业绩，但公司财务仍呈现赤字状态。公司负责人满怀挫
折的说：“我试遍多种方法都没有成效，我就是无法让这些电脑专家成为优秀的
商场人士。”
于是将所有的部门经理及其直属部下找来一起开会。在这场超过150 人与会
的场合中，公司负责人宣布进行一项案例研究，他说：“本公司被另一家公司以
12亿元（当时公司的正确价值）的价钱买下，由于买主投下了大笔资金购买高利
率的垃圾债券，需要现金支付利息，所以我们必须重整公司并获取这些现金。”
于是大家花了一天一夜，找出自己对这个问题的解决之道。
经过一番讨论后，来自资讯部门的人提出了他们的建议，但却无法达到要求
的目标。公司的负责人拒绝了这份报告，且对他们说：“我们打算把你们的这份
建议提报董事会，但这真是你们所能提出的最好成果，且愿意让我交给董事会吗？”
这群人立刻拒绝了这个提议。
当晚，公司负责人终于说明，这并不只是个练习的案例，而是该公司正要面
对的问题。接着展开了一连串的动作：这个小组重新修正现行运作模式、减少工
作人员、简化工作流程，重新做责任分配，以减少一些不必要的职务，甚至重整
与精简各部门。就在第三天，他们终于找出让公司产生现金盈余的方法。
公司负责人说：“以不同的方式思考，就可改造公司。如果没有这个练习，
我们不可能找出起死回生的方法，并发掘员工对公司的向心力。”
□更有效获取利润做到了去芜存菁并不够，必须还要更有效率的完成重要的
工作。为了让员工尽力朝这个目标迈进，经理应时常问自己：“如何才能让手边
的工作有更好的表现？”
改进品质是节省成本的好方法，我们发现，恶劣的产品品质会造成30％生产
成本的多余支出；而如果是办公室行政品质不佳，更会造成44％的多余成本支出。
这些都是阻碍成功的一大障碍，斩草除根才能创造利润。
当将这些资讯与员工分享时，他们都十分愿意致力改变。因为让实际负责执
行的人执行这个改善计划，使他们更能了解问题所在以便改进品质。这
些员工要求使用最新的训练工具。他们建立了频繁的顾客品质报告系统（每
小时或每天），并对自己的品质监控制度加以追踪记录、外出实际和顾客交换意
见。在极短时间内，成本就有大幅的下降。我们对于这项成果并不感到惊讶，因
为这证明了我们所提倡的领导模式见效。经理的任务并不是负责品质改善的工作，
而是授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当重要。
□简化、简化、再简化简化行政流程也是节约开支的方法之一，通常我们在
处理问题的过程中会发现，过于繁复的流程是问题的原因之一。有时在问题都已
解决后，处理的行政过程却仍在进行，这样恶性循环最后成为不流畅的官僚体系。
因此，经理授权相关员工对此加以改善，他们提出了两大方案。
方案一：每一年都更新公司所有的明文规定，每年的12月31日，所有行政流
程、政策及表格都不再具效力。任何对这些有需求的人都必须自己提出申请，我
们将之称为“从零出发的管理方式”。有趣的是，因此而减少了25％的行政流程
方案。
方案二：我们要求每位员工每一星期，提出一份单页且能费时15分钟完成，
5 分钟阅读完毕的“15/5”报告。这份报告的主题有三项：“这星期完成的工作
事项”、“下周工作进度计划”及“需要修正、改变、或消除的部分”。而任何
需要被修正、改变、或消除的工作，都必须在下周结束之前完成。
员工再三提出，过于繁复的工作流程妨碍了他们的工作表现，而由此口述方
案提出每周工作遇到的难处，并尽快解决，的确可简化企业工作流程并增加产出。
□正确评估目标富有效率只是控制财务支出的方法之一，对正确的目标细做
评估同样是重要课题。
追踪处理下列各项资料，定期妥善运用这些数字或其它的资料，你将会发现
握有企业经营的自我掌控权。。手边现有的现金量及可能的现金支出。目标顾客
的预期业绩量。销售循环中顾客的流动性。每位顾客对服务要求的评比。订单量。
品质管理程度。各周目标达成率删除工作中不重要的项目，是达成对工作产生自
发行为、使你在领导之旅中称心如意的重要因素。
三、权责分明
领导者对自己所设立的标准，同时也会成为员工的标准。
“部队行军，速度最慢的人决定前进的速度。”这是一句流传已久的军
队俚语。同样的情况也适用于一般的企业，通常评定工作表现的标准，受表
现最差的人影响最大。
员工们向领导者寻求达成卓越工作表现的准则，而领导者则由员工接受程度
的不同决定这些标准。因此应了解员工的接受程度。
□期许影响接受程度一些经理习惯于接收别人的问题，当生产流程出问题时，
便立即插手加以拯救、解决，样样都是事必躬亲。要求看到产品品质的评估报告，
每当部属有了任何疑难杂症，便立刻担任起仲裁者的角色，因为这些经理愿意接
收他人的问题与决定，让自己一天比一天忙碌，到最后情况已恶化到无法拥有足
够的时间完成工作。这时这些经理才了解到如果自己能对他人要求多一些，接受
别人的问题便少一点，自有其他的员工能替我分忧解劳。
基辛格的作法以下是发生在美国前国务卿基辛格（Kissinger ）身上的一个
小故事：他有位十分聪明但却常不认真工作的助理人员。基辛格对他多有劝导，
希望他能更勤奋、做得更精确，但情况并未因此改善。有一次基辛格在办公室内
与这位助理一起讨论前几天他呈上的工作报告，基辛格问：“这是你最好的工作
报告吗？”助理答：“不，因为我有时间压力及其它工作，这份报告显然写得不
错，但不是我最好的作品。”
基辛格又说：“那么就拿回，重新写过。”
这般的状况重复了好几次后，终于这位助理说出：“是，这已是我最好的表
现。”
最后，基辛格回答：“好，那么我开始研究。”从那天起，这位助理提出的
报告、品质都有了极大的进步。
□领导者建立标准一家中型企业的总裁N 先生，花了一年的时间企图改进公
司的产品品质。这对他相当重要，而他也投下许多时间与心力。
他邀请专家宣导品质的观念，建立了品管奖励制度，他用书信及闲聊的方式
和员工交换对品质管理的心得意见，并且让员工外出，了解竞争者产品并拜访客
户。
当那一年快结束时，员工们发现了一个问题，公司的产品虽能满足顾客的需
求，却无法通过自己的品管标准。员工将这个问题丢给N 先生，而退货代表了无
法固守预算及丧失红利。
N 却说：“开始送货。”这样的做法抹煞了他先前对品质要求所做的所有努
力。因为在过去这样的情况下，员工会毫无疑问的正常送货，但员工今日己更注
重产品品质，而这也是他们请教N 的原因。当员工开始在意产品的品质标准时，
N 却告诉他们这些都不重要，品管改进的情况自然一日不如一日。这不仅会让相
信品质管制的员工对此深表失望，也会认为N 先生因个人的言行不一而不再重视
品管。
N 先生决定以较差的品质照常出货，承担解决此一问题之责。他错过了大好
机会——将这个问题交还给真正应该面对的员工。
□工作标准决定期许
M 是一名教练，他懂得用自己接受的程度订定员工工作高标准。故事发生在
M 第一次举行小组会议时。会议在早上8 点开始，球员P 在7 ：59到达时，遭到
M 的大声指责：“PO，你迟到了，罚金100 元。”
P 抱怨：“教练，才刚到8 点，我是准