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丰田公司的建议制度，并不单纯地作为管理手段，而是和企业以及个人的不
断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程
度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）
等7 个项目，每个项目是以5 ～2O分的评分等级来评定分数。满分为100 分。
当然，从质量方面来说，分数没有上限。奖金最高的为2O万日元，最低的则
为500 日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间
分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办规模不同的展览，在展
览会大会上，企业最高层领导出席并进行评议。
“动脑筋创新”建议制度实施的第一年，征集建议183 件，而到了1955年，
则达到1000件，到了1970年，达到了5 万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势，
大大调动了员工的积极性，促使企业不断发展。
□美国通用电器公司：开动大家的脑筋美国通用电器公司拥有29。8万名员工，
如何调动他们的积极性，使他们为公司带来更多的利润，是该公司总裁约翰经常
思考的问题。他认为，作为一名企业高层经理人才，对人的管理应该以思想教育
取胜，因此，他于1989年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。
最初开展这一活动时，100 名由各个部门推选出来的代表分成若干小组，各
自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现场听取每个
小组的汇报。根据规定要求，这些高层经理对小组提出的要求只能回答“YES ”
或“NO”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，
许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。
“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如，在通用公司飞机
发动机修理厂的一次会上，各小组共提出建议l08 条，这些意见除了对生产本身
外，还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采纳后，当年就
为企业节省了20万美元。
“开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益，而且还赋
予了员工一种参与感和主人翁意识，从而调动了他们的积极性。员工们说：“从
前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的工作环境和条
件出主意。”做为总裁的约翰认为，这是一条摸清企业发展脉搏，培养未来经济
人员最基本的好路子。
□松下电器公司：提案制度日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松
下公司一贯重视人的作用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。
公司创建人松下幸之助说：“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品，先
要制造松下人。”
为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采取了
“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，职工普遍享有提
案权，正式工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可被采纳并得到
奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确，其重点包括：提案的效果；实施的可
能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公司还设立了提案管理委
员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间保持着密切的联系。公司下属
各单位，也都设立了提案管理机构，200 多个。
提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性和创造性，每年平均每人提案
5 件以上，入选率一般在10％ ～20％ 左右。这既鼓舞了士气，又改进了工作。松
下幸之助的这些“制造松下人”的举措，培养和造就了一大批杰出的人才，使松
下公司取得了巨大的效益。