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反应。有些具有自由市场传统的国家，将让价格自由上涨；而采取市场管制政策的国家，将努力维持低价。因而，必须进一步地使壳牌石油在各国的子公司加强因应当地状况的能力。
虽然壳牌石油有许多管理者仍然抱着怀疑的态度，他们还是认真地思考新的未来可能情境，因为他们渐渐开始看清自己目前的看法很难站得住脚，经过相当一段时间的反复演练，壳牌石油的管理者开始解冻原有的心智模式，而培养出新的心智模式。当石油输出国组织突然在1973年至1974年冬季宣布石油禁运政策时，壳牌石油与其他石油公司的反应不同。他们放慢对炼油厂的投资，并设计能因应任何原油种类的炼油厂设施。他们预测的能源需求水准一直比竞争者的预测水准低。他们迅速加快在石油输出国组织以外国家的油田开发。
其他竞争者对危机的普遍反应是，限制各分公司的权限，实施集中控制。壳牌石油所做的恰好相反，它给了各地分公司更大的营运空间，各地分公司因而较竞争者有更机动的调度能力。
壳牌石油的管理者看清了自己进入一个供给不足、成长降低，和价格不稳定的石油新纪元。由于他们已经预见七十年代将会动荡不安，他们有效地回应了动荡。壳牌石油发现心智模式也可加以管理，且其效力宏大。
壳牌石油努力的成果十分可观。1970年时，壳牌石油还只是世界七大石油公司中最弱的一个。富比士杂志（Forbes）称之为“七姐妹”中的“丑丫头”。到了1979年，它却成为最强的一个；它的产品与艾克森（Exxon）石油公司并列第一级。到了八十年代初，检视心智模式成为壳牌石油企画过程中的一个重要部分。在1986年石油产量又增加、石油价格崩落的前半年，壳牌石油的企画群以假想的一家石油公司，对突然发生的世界石油供应过剩如何因应，作了一个个案研究。壳牌石油的管理者必须对这个案中石油公司的决策提出评论。因而，对于企画人员所认为、他们可能必须面对的危机，再一次有了良好的心理准备。
去除组织阶层的病根
汉诺瓦的总裁欧白恩说：“传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。”欧白恩与他在汉诺瓦保险公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。
汉诺瓦创于1852年。如前面提到的，当它在1969年被国家保险公司（State Mutual）
购买下来的时候，已接近破产边缘，然而到了今日，竟成为一家在产物与责任险绩效皆为最好的公司。以15亿美元年度保费的销售业绩，汉诺瓦只有业界巨人安泰（Aetan）
十分之一的营业额，但是依富比士杂志1990年1月的调查，它的复合式收益率从1980年以来一直维持19％，在68家保险公司中排名第十六。
1969年，为了改造长久支配组织的传统阶层概念，汉诺瓦开始了一项长期计划。欧白恩说：“我们开始找寻使工作更符合人性的组织与修炼。我们渐渐找出一套核心价值观，这些价值实际上是克服阶层组织深层病根的原则。”
其中特别是“开放”（openness）与“实质贡献”（merit）这两项价值观，在引导汉诺瓦发展管理心智模式的方式，扮演极重要的地位。“开放”被视为可克服会议中人们不愿把真正想法说出来的毛病。“实质贡献”是指在作决策时，要以组织的最高效益为依归，这是对于汉诺瓦官僚体系中邀功作秀、追求升迁和求名位风气的解毒剂。当开放与实质贡献成为主导的价值观，那么一个深深的信念便逐渐形成：如果人们变得更能摊开心中各种不同的观点，并且有效地讨论这些观点，那么决策过程的蜕变是可能的。
但是如果这两项观念能发挥如此大的功能，为什么身体力行的人这么少？在七十年代中期，阿吉瑞斯及其同僚开始对此提供答案。在《行为科学》（Action Science）一书中，他们发展出一整套理论与方法，用以“反思”（reflection）和“探询”
（inyuiry）行动背后的原因。并设计一连串的工具，以便能够有效应用于组织中，处理组织的问题。阿吉瑞斯与他的同僚说我们掉入了自己的陷阱——“习惯性防卫”
（defensive routine），使我们无法审视自我的心智模式，因而养成“熟练的无能”
（skilled incompetence）；阿吉瑞斯用此来描写大多数的成年学习者，“有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁”，但因而未能学到如何缔造自己心之所向的结果。
行动中的反思
尽管读了不少阿吉瑞斯的著作，当我与麻省理工学院研究小组的六位成员，在一个非正式的聚会中，第一次看到阿吉瑞斯使用他的方法时，我并没有把握自己会学到什么。
阿吉瑞斯做了一个引人入胜的示范，那是行动科学者所称的“行动中的反思”
（reflection in action）。阿吉瑞斯要每个人详述跟客户、同僚，或家庭成员发生的冲突。我们必须回忆的，不仅是以前和这些人说过的话，也包括当时想说而未说的。当阿吉瑞斯开始讲评这些个案，我们马上看出自己思考上的一个盲点：我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行。然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。我可能认为：“杰克不相信我是个有能力的人”，但是我从未直接向杰克问起这件事情。我只按照自己认定的想法，不断尝试使自己看起来值得让杰克尊敬。或者我认为：“王经理（我的上司）没有耐性，喜欢简单而立刻见效的方案。”
于是我就按照自己所认定的想法，提供王经理一些简单而且快速见效，但却是我认为不能触及问题核心的解决方案。
在短短几分钟之内，我看到整个小组反思及说话的警觉程度大幅提升；此非因阿吉瑞斯个人魅力，而是他以纯熟的技巧逮到那些概括性的想法。接着在下午进行的主题，是引导参与者看看个人行为背后、难以察觉的推理模式，以及那些模式如何不断使我们陷入困境。我从未像这样赤裸裸地面对那些在背后影响自己言行的心智模式过。但更重要的是，我发觉经过适当的训练后，更加能够察觉自己的心智模式和它们如何运作。这是一件令人感到兴奋的事情。
稍后我得悉原来汉诺瓦的欧白恩和他的管理团体，早在十年前就运用过阿吉瑞斯的方法。欧白恩说：“阿吉瑞斯使我们体认，尽管我们都想要以开放及有建树性的方式来讨论那些重要课题，我们还有很长的路要走。在某些情形下，阿吉瑞斯的方法痛苦地揭露了我们大家都心照不宜的自我防卫游戏。阿吉瑞斯对于真正的开放及反思所要求的标准非常高。然而他也不是只要求把一切都告诉别人，他示范的是如何切入困难的课题，以便大家都能从中学习的一种技术。如果我们要实现开放与实质贡献这两项核心价值，显然这是重要的新课题。”实际贡献、开放、分权
汉诺瓦公司与来自哈佛大学阿吉瑞斯的同事鲍尔门（Lee Bolman）合作，发展出一个为期三天的管理研习会，名为“实际贡献、开放、分权”，目的是让汉诺瓦所有的管理者，亲身体验行动科学的基本观念与做法。过去十年当中，汉诺瓦所有中上管理阶层，都参加过这样的研习会。研习会的基本目的，是教授实践这三项核心价值所需要的技巧与策略。就如现在负责这个研习会的管理者史丁生（Paul Stimson）所说的：“我们的首要工作是让人们开始理解，在一个学习型组织中实施实质贡献、开放、分权是什么意思。在传统的组织中，贡献的意思是做老板想要的，开放的意思是告诉老板他想听的，而分权的意思是处理老板不想做的支微末节。在这方面，要使人们有某个程度的新了解，还有很长的路要走。”
研习会的第一天是用来简介行动科学的基本概念、原理与技巧。虽然多数人发现这具启发性，但是谈不上什么大震撼。第一天结束的时候，典型的反应为“是的，当然我赞同这些，我总是拼命做一个良好的探询者”。第二天继续进行，参与的管理者尝试应用这些技巧进行角色扮演的练习，史了生和他的同僚把这个过程录影起来。在进行角色扮演之前，管理者选定他们打算使用的技巧。譬如，扮演绩效评估角色的管理者，也许想使用“兼顾探询与辩护”（balanciing inquiry and adyocacv）的技巧（采取某种立场，但是仍然以开放的态度探询他人的看法）。但是在开始角色扮演不过几分钟，自认能够倾听的管理者，却原形毕露地变成向部属说教。史了生说：“之后大家聚在一起看这些带子，看到行为偏离自己所说的有多远，常是笑成一团。人们真正看见了行动科学技巧还有更多需要练习之处，而不是仅仅点头同意而已。”
要精熟行动科学的技巧，三天的“实质贡献、开放、分权”研习会根本不够，但是每个人的亲身体验，以及初次跟一群学员一起练习的机会，开启了不断看清自己行为的历程。或许同样重要的是，它让汉诺瓦看见了怎样慎重地将心智模式的修炼，当作一套可以培养的技巧，而不是空泛的概论和“更有效的思考技术”。检视思维
对于帮助管理者改善基本思考的技巧有了信心之后，接下来汉诺瓦举办第二次的管理训练。这次，如欧白恩所言：“暴露出机械式思考的限制，管理者倾向以固定的几个解决方案，来对付复杂的企业问题，这样通常使问题更糟”。第二次的训练课程宗旨在“检视思维”，由新罕布什尔大学（University of New Hampshire）退休的教授贝克特（John Beckett）设计和讲授。贝克特带领进行一个对东方与西方历史上主要思维哲学的彻底探讨，前后费时五天整。在一个贝克特称为“以砂纸研磨大脑”的过程中，他精辟地指出这些影响人类思维的哲学贡献为何。
贝克特的课程具有相当的冲击力。欧白恩说：“贝克特证明，如果你仔细研究东方与西方文化对基本道德、伦理、管理问题的处理方式，就会发现它们各有道理，但是却导出不尽相同的结论。因此可知个人对问题的诠释，可以有一个以上的方式。这对于打破本公司各项范畴之间、不同思维方式之间的藩篱，非常有帮助。”
这对管理者而言犹如暮鼓晨钟，让他们更深刻地了解自己的心智模式。与会人士中，许多人说这是他们有生以来，第一次看清自己所想的都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的，尤其是在西方文化中，它是严重的非系统性的。然而贝克特不像阿吉瑞斯那样提供运用心智模式的工具，他播下一粒极具影响力的种子，使人们更加开放，因而看清了自己的思维方式无可避免地会产生偏差。贝克特也把系统的基本原理介绍给大家。特别是他强调整体过程思考与事件式的片段思考两者间的差异，并主张以整体性系统思考的哲理，替代今日几乎风行所有领域的分解主义——将复杂问题以简约的方式不断切割愈分愈细的当代主流的西方文化。
丰收
汉诺瓦对发展心智模式的理解作了可观的投资，而所获得的管理效益回报如何？欧白恩指出汉诺瓦这几年来绩效持续地改善：在利润方面，1970年至1974的五个年度中，汉诺瓦高于此产业的年平均利润有3次之多，1975—79有4次，1980—89年这10年则每年都高于平均值；在成长率方面，汉诺瓦在1970—74的5年中，高于产业年平均成长率1次，1975—79年有4次之多，1980－89的10年间则高达8次之多；平均净报酬率，1985—89年汉诺瓦为19。8％，业界为15。9％；销售成长率，汉诺瓦为21。8％，业界为15％。该公司1988年年报中有一篇短文《学习与竞争力的关系》（TheConnection Between Learning and Copetitiveness），宣布公司“不论情况好坏，都在教育上投资”的决心，现在已经有了源源不绝的收获。
在阿吉瑞斯、贝克特等人的影响下，汉诺瓦渐渐自行发展他们改善心智模式的技巧。
透过训练、频繁的报导，以及不断的练习，该公司努力建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧的基础，其中包括：●辨认“跳跃式的推论”（leaps of abstractio