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原本难以启齿的问题，能够以不带影射管理无能，或隐含批评的方式提出来。大家会问：“是不是把担子从扩大客户群，转到对现有客户的销售？”“如果是这样，我们怎么知道？”当然，这正是为复杂性而设计的语言带来的好处，它能客观而不情绪化地讨论复杂问题。
如果没有一种共同的语言来处理复杂性，团体学习是有限的。如果团体中只有一位成员比其他成员更有系统地看问题，此人的洞识将很难被接受。只因为其他的成员是以我们日常习用的直线式语言来思考，根本无法看到整体的关系。
所以如果团体中的成员都能精熟系统基模语言，则效果非凡；而以团体的方式来学习这种语言，学习的困难度也确可降低。如鲍姆所说的，语言是集体的。学习一种新语言的意思就是学习如何使用此种语言彼此交谈。学习一种语言，没有比使用它更有效的方式。团体开始学习系统思考语言的情形，也是如此。
第13章 掌握修炼的进阶
五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由三个不同层次来看，如图13—1所示：
●演练：具体的练习。
●原理：指引的概念。
●精髓：修炼纯熟的人所处的境界。
在“演练”的层次上，修炼的学习者把时间及精力专注在一些活动上。譬如：系统思考需要搭配系统基模的使用，以看清复杂情况背后的结构。自我超越需要搭配“厘清个人愿景”及“掌握住创造性张力”；同时专注在愿景及现况上，让两者之间的张力产生实现愿景的力量。心智模式的运用，则需要区分所觉察到的直接“资料”，以及由这些资料所衍生的概括性的想法。
演练的功夫是每一项修炼最具体的部分，也是个人或群体开始从事一项修炼时的主要焦点。初学者因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。例如初学运用心智模式的人，在与人激辩时，必须下点工夫审视自己所作的假设，及为什么作这样的假设。初学者对于一项修炼所作的努力，往往需要经过一段时间才看清自己所做的；例如在与人辩论之后，才会真正看清自己的假设，并区分假设与原始资料之不同。然而在演练久了之后，这些修炼后来会变成愈来愈自然，并能即时主动反应。
那时你将发现自己在面对急迫的问题时，能够自发性地想到系统基模，因而重建愿景，并看出自己行动背后的假设。
在修炼背后的“原理”也同样重要，原理代表演练背后的理论。例如“结构影响行为”是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能力，来自看清控制行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为的努力（例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划），通常所带来的改善只是短期的，长期而言却带来更多的问题。同样的，愿景的力量，以及区分“创造性张力”与“情绪性张力”之间的差异所在，都是“自我超越”的原理。
修炼背后的原理对初学者和精熟者都很重要。对初学者而言，这些原理有助于他们了解修炼背后的理论基础，如演练这些修炼的意义。对精熟者而言，这些原理是参考点，有助于修炼的演练精益求精，和用来向其他人解释这些修炼。
熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，认清这一点十分重要。我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不可。
第三个层次“精髓”与前两个层次不同。学习一个修炼，如果把努力的重点放在这些精髓上面，就像凭空体验爱、喜悦或宁静的感觉一般，并没有什么意义。修炼的精髓是指修炼纯熟的个人或群体，所自然体验到的境界。虽然这些体验难以形诸笔墨或言语，它们对于深入了解每一项修炼的意义与目的是绝对必要的。每一项修炼都会改变学习者的某些基本习性。这便是为什么即使有些修炼的演练必须以合作的方式进行，但我们仍称之为个人修炼的理由。
例如，系统思考能够使人对生命的一体感产生愈来愈强烈的体验，并且使人的视野从看部分改变为看整体。只要家庭或组织出现问题，系统思考造诣高的人，会很自然地看出问题的起因是背后的系统结构，而不是个人的错误或恶意。同样的，“自我超越”
能够使人提高对自我生命存在的意义之体认，察觉此刻发生在我们内部和外部的事情，以及对于实现心中真正的愿望与掌握生命中的创造能量。
各项修炼在精髓的层次开始愈来愈相近（如图13—1所示），有一种共同的体认将各项修炼结合起来，也就是一种觉得在心灵上相互依存的世界中，不断学习的体认。各项修炼之间依然存有差异，只有差异变得愈来愈细微。譬如系统思考的一体感，强调万事万物彼此相互关连；而自我超越中也强调察觉自身不能与这个世界分开；另外，共同愿景中强调成员对团体目的的共同感，与团体学习的修炼中强调方向一致，也有异曲同工之妙。这些差异虽然微妙，却很重要。就如同品酒专家能够察一般人无法分辨的、真正好洒的差异，修炼造诣层次高的个人或组织。也一样能够分辨对初学者可能不明显的差异。
第14章 超越办公室政治
汉诺瓦保险公司的欧白恩说：“我曾经搬到一个有一家造纸厂的城镇。当初驶入这个城镇时，因为恶臭难忍，我们立刻又开车掉头离去。两个星期过后，我们都渐渐习惯那气味而不再注意到它的存在。在组织中也一样，成员被其中的政治虚伪、隐瞒与势利熏习日久，以致在组织中如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。”
在政治化的环境之中，“是谁”比“是什么”更重要。公司中有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之高阁。在一个组织之中，权力的得与失之间，往往便走了谁赢、谁输。而揽权者常滥权，作下决定他人命运的错误裁决，却没有补救的余地。这种对他人具有绝对控制的权力就是独裁主义的本质。以这个论点而言，政治行为的环境极可能发展成独裁的环境，即使拥有权力的人并未正式位居要职。
绝大多数组织中的人都安于政治化的环境，因为他们无可奈何。他们认为：“只要有组织就有政治。”然而，很少人真正希望生活在这样一个政治化的组织中。这就是为什么在发展学习型组织雏型（prototype）的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。
要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”
（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。
但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”（Openness）——在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”（Participative Ppenness），后者可称为“反思式开放”（reflective onenness）。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。
私利不再主导
巴达拉寇（Badaracco）与艾尔渥斯（Ellsworth）在他们《领导与正直的探索》（Leadership and the Quest for Integrity）一书中说：“政治型的领导人，相信一般人会受私利与追求权力和财富的动机所激励。”如果私利是人们惟一的行为动机时组织便会自然形成高度政治化的风气；其结果是为了求生存大家必须继续追求私利。
但是不要忽略另一个可能的假设，是在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体。想要对更重要的事情有所贡献，并希望与他人合作，以集体力量创造更大成就。你可能还记得“自我超越”修炼的基本假设，是每个人内心深处，都有一种追求较自我为大的目标的意识。当人们沉思自己真正想成就的是什么时，许多人发现自己的愿景关系到家人、社区、组织，甚至世界。在感觉上也许他们仍是透过个人的观点来陈述个人的愿景，但是所涵盖的范围已远超过狭隘的个人私利。
当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与关怀。如第十一章所谈的建立共同愿景，会引导大家体认更大的梦想，并互相倾听别人的梦想。只要真正用心与持之以恒，建立共同愿景的过程会使成员间产生相互信任的感觉；这种感觉是随着真诚的自我揭露与分享最高的愿望自然产生的。引导大家开始坦诚相对并不难，比方可诚恳地邀请众人坐下来围成小圈圈，请他们谈谈对他们“真正重要的是什么”。
最后多半能听见这样的话：“我从不知道乔伊有这些想法，虽然五年来我们一直在一起工作”，或者“了解你的真正想法后，我对于一起工作的态度完全改变了”。当人们开始述说与聆听彼此的愿景，政治化环境的根基开始动摇。在那些未能孕育共同愿景的组织中，领导者只是一厢情愿地以自己片面的愿景加诸于其它成员，而假装大家拥有共同的愿景，如此无法使成员为更大的目标奉献。他们虽然厌恶内部政争，如此的作法却对于建立一个非政治化的环境毫无帮助。
重拾人类基本价值
在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类的基本价值，有助于削弱内部政治化的气氛。在一次为波士顿地区一家科技公司的管理团体所举办“建立愿景”的三天研习会中，我们讨论了“诚实”这个课题。这个团体选定“在所有沟通中都诚实与坦率”当作他们的基本行为准则。他们已经发展出一个愿景，并开始真正对此愿景感到兴奋不已。
一位资深的销售人员随口说出：“我想我们的意思并不是说，将对我们的顾客绝对诚实。”整个过程到此骤然中止，团体开始质疑并重新思索他们承诺“在所有的沟通中都诚实与坦率”是什么意思。最后总裁打破沉默说：“是的，对我来说，这就表示要对我们的顾客完全诚实。”
这位销售人员反问：“在这个行业中，没有一家公司会诚实地告诉顾客新电脑产品的交货期是多久。如果我们说实话，让顾客知道我们真正的交货期比其他同业竞争者所说的要慢百分之五十，如此，我们下个月会损失掉百分之三十的订单。”
总裁回答：“我不在乎，我只是不希望自己属于一个容许对顾客、供应商，或其他任何人撒谎的组织成员。此外，我相信假以时日，我们将在顾客之中建立可靠的信誉，因而赢得顾客。”
这个交谈继续进行一个多小时，到了结束的时候，所有团体成员的态度转趋支持说实话的基本行为准则。这位销售人员也因此得到团体的默许，如果下几个月订单下降，团体的其他成员不会将指责的箭头向着他。他并且和其余的人开始研拟，在顾客之间建立诚实可靠新信誉的愿景。这个研习会是在六年前举行的，这六年来，该公司的业务蒸蒸日上，并在它的利基市场中奠定了最卓越的地位。
你或许以为一旦共同愿景开始生根，团体内政治化倾向就会渐渐减少，最后自然会被愿景背后的相互承诺消除掉。这是过于天真的看法。不论人们对共同愿景的承诺如何坚定，人们仍极可能重新染上政治化的恶瘾。或者虽然有几个人开始建立彼此的共同愿景，但整个组织却未立刻改变。因为如果愿景被放进一个高度政治化的环境，那么它很容易就会触及一个政治上的暗礁，“这是谁的远景？”远比“这个愿景的实质价值是什么”重要。“开放”需要杜绝任何使内部政治化的机会。
但是“开放”是一个既复杂又奥妙的概念，只有配合心智模式与团体学习的修炼才能够了解其中意义。
两种开放的面貌
当许多管理者以“开放”自诩时，探其究里，他们只是玩一种新的、更高段的政治化游戏。这个是因为开放有两种不同的面貌——“参与式开放”与“反思式开放”；除非融合这两种开放，否则开放的行为不会产生真正开放的效果。
向外沟通
“参与式开放”是指组织中�